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sábado, 19 de febrero de 2011

A tope de Power

Parece ser que éste es el grito de guerra de las “princesas de barrio” (un programa a lo Callejeros que emite La Sexta): “A tope de power”.

Ayer estuve leyendo en inglés el último libro de Jeffrey Pfeffer, profesor de comportamiento organizativo en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, donde enseña desde 1979. Además es profesor visitante de Harvard, la London Business School y el IESE. La obra en cuestión se llama “Power. Why some poeple have it and others don’t” (El Poder. Por qué unos lo tienen y otros no) y es una reflexión sobre la importancia del poder y cómo conseguirlo, tal como lo enseña en sus clases de Stanford.

En la introducción de Power (titulada “Prepárate para el poder”), Pfeffer nos habla de por qué deberíamos querer el poder: porque nos alarga la vida (Michael Marmot, al estudiar la tasa de mortalidad del servicio civil británico, observó que un 25% se debía a colesterol, fumar, presión sanguínea, obesidad y actividad física; pero un porcentaje mayor, al status y al poder. “De hecho, el control sobre el trabajo y el status de las personas cuentan más en la variación en la mortalidad de enfermedades coronarias que los factores fisiológicos como la obesidad o la presión sangúinea”), porque la visibilidad y la estatura que da el poder produce riqueza (el ejemplo de los Clinton al salir de la Casa Blanca), porque el poder es parte del liderazgo para conseguir que las cosas ocurran… El autor cita a David McClelland, el padre de la “motivación de logro” y su investigación sobre la necesidad de poder (me ha recordado que uno de los grandes artículos de McClelland es “el poder es el gran motivador”).

Pfeffer nos advierte de dos obstáculos: creer que “el mundo es justo” (es una “zona errónea”, en la terminología de autoayuda) y creernos buena parte de la literatura de liderazgo (que puede ser peligrosa para la supervivencia organizativa, porque las personas distorsionan la realidad). Por ello, “uno de los mayores errores que la gente comete es pensar que el buen desempeño –el cumplimiento del trabajo- es suficiente para adquirir poder”. No necesariamente es así. El poder se conquista (se conquista) a través de siete importantes cualidades: la ambición (porque se necesita persistencia), la energía, el foco (concentración, especialización), el autoconocimiento, la confianza, la empatía, la capacidad para tolerar el conflicto. Es cuestión de “will & skill” (actitud y aptitud), no de inteligencia.

Para empezar, uno debe mostrarse visible y romper ciertas reglas: pedir algunos trabajos, no temer a destacar, crear recursos (dar atención y apoyo), hacer tareas pequeñas pero importantes, crear una base interna y externa a la organización, fomentar el networking y las redes sociales, actuar y hablar con poder (para Peter Ueberroth, el líder de los juegos de Los Ángeles, la autoridad te la dan en un 20% y la tomas en un 80%). Para Pfeffer, “más vale cabrear que inspirar tristeza o remordimiento”. La provocación mejor que la lástima. Y, por supuesto, labrarse una reputación (“perception is reality”).

El poder, según el autor, tiene su precio a pagar. Costes como la visibilidad y el escrutinio público, la pérdida de autonomía, el coste y el esfuerzo que se requieren, los dilemas de confianza y que se suele convertir en una droga adictiva. Las ventajas pueden sobrepasar a los costes, pero es una elección personal.

Cómo y por qué las personas pierden el poder: Por exceso de confianza, desinhibición y por ignorar los intereses de los demás; por desubicación o por bajar la guardia; porque la gente pierde la paciencia; porque se cansa del personaje; porque el mundo cambia y las tácticas no. Más vale dejarlo graciosamente (como decía aquél, mejor como Miguel Induráin que como Marujita Díaz).

Para Pfeffer, el poder es tan ubicuo como la jerarquía (un servidor diría que, en la actualidad, aún más). Pero, como dice el autor en el último capítulo: “Es más fácil de lo que piensas”. Se trata de construir tu propio camino (“marcar la pauta”, lo llamaríamos en Liderazgo), no ceder tu poder, cuidarte de ti mismo y no esperar “justicia”, tomarse con atención las pequeñas tareas…

Un buen libro este “Power”. He echado a faltar la distinción (que ya está en McClelland) entre poder individual y poder social, entre el poder formal y la autoridad moral; el poder en el tándem y en el equipo; la ética y su relación con el poder. Sin embargo, como texto introductorio, es realmente útil. Atención a las distintas menciones positivas en este libro americano a mi amiga Nuria Chinchilla (IESE); se ve que le ha impactado poderosamente a Jeffrey en sus visitas a Barcelona. Un ejemplo de poder (a través del talento y la investigación) de nuestra compatriota.

Esta mañana he ido a ver con Zoe “El oso Yogui” en 3D. Entretenida para los niños y técnicamente muy avanzada. El malo de la película es el alcalde del municipio donde se encuentra el Parque Yellistone y su jefe de gabinete. Sin escrúpulos, corruptos, poder sin límites. Han dejado a la ciudad en bancarrota y desean privatizar el parque para que se talen los árboles, en su camino a gobernador del estado. Vaya vaya.

Excelente la entrevista de Paz Álvarez en Cinco Días a Carlos Mas, Presidente de PricewaterhouseCoopers. Valenciano de 49 años, entró en la firma en 1985 y fue ascendido a socio en 1996. Uno de nuestros mejores líderes empresariales.

- ¿Qué sensación le transmiten los empresarios y directivos en este momento? De ansiedad.

- ¿Qué empresas han hecho sus deberes? Todas aquellas que han hecho cambios.

- ¿El sector público es complejo de reformar? Se requiere determinación y liderazgo para llevarlo a cabo, además de consenso.

- ¿El primer objetivo es saber gestionar personas? El primer objetivo de un gestor es buscar la diferenciación, debe perseguir vocación de liderazgo, a través de la innovación en los modelos de negocio, productos y servicios. Y son también las personas las que consiguen esa diferenciación.

- ¿Por qué en época de crisis cuesta mantener el compromiso con los empleados? Hay que conciliar el realismo del momento y el crecimiento futuro.

- ¿Tienen una rotación elevada? Somos una escuela para los profesionales. Nuestra rotación no supera el 20%, y ahora con la crisis se reduce a la mitad. En lo que va de ejercicio (de julio de 2010 a julio de 2011) hemos contratado a 600 personas y han salido 350. La media de edad en la empresa es de 29 años y la del socio director, es de 35 años.

- ¿Vivimos en una crisis de valores? Revisitar los valores de la ética me resulta incuestionable, porque todo esto está en el ámbito de las empresas, que han trabajado por ser mejores ciudadanos para ser libres.

A Carlos Mas le gustaría “conseguir una firma que marque la diferencia en el concepto puro de liderazgo”: En ello está, sin duda.

Mis agradecimientos de hoy a las decenas de familiares (padres, hermanas, sobrinas, cuñado, tíos, primos y sus hijos) con los que hemos estado durante la tarde, en casa de mis tíos Rául y Mercedes.