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jueves, 10 de febrero de 2011

¿Hay que ser un canalla para llegar a la cima?

Anoche estuve viendo el partido de España (un apurado 1-0, gol de Silva, a escasos minutos del final ante una valiente Colombia) y los resúmenes del Argentina-Portugal (Messi y Ronaldo, frente a frente), del Francia-Brasil y del Alemania-Italia. A “La Roja” nos falta humildad (en los hechos, más allá de las palabras) desde que conquistamos el Mundil. Pero de eso hablaré mañana, refiriéndome a la educación.

En el AVE, antes de llegar a mi destino, me han llamado de la oficina porque la cadena SER, en el programa de Carles Francino, me querían entrevistar sobre si “para ser un buen jefe hay que ser un cabrón”. Extraña cuestión, porque un servidor piensa todo lo contrario, Desgraciadamente, por la inexplicablemente circunstancia de que en el AVE no hay cobertura en muchos tramos, no he podido entrar en el programa.

Después leo el artículo siguiente de Beatriz Elías en Expansión:

Pésimo, cruel, blando, pusilánime, inepto, déspota, inseguro… Estos suelen ser los calificativos que reciben los jefes, pero, ¿cabrón? ¿Tildaría así a su superior? Antonio Agustín y Sofía Delclaux reflexionan en ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General? el modelo de gestión basado en el interés, sin preocuparse por los colaboradores, y utilizando el puesto en beneficio propio. Esta obra pretende profundizar en si es necesario ser este tipo de persona o no para ser un buen directivo.

En ocasiones a los empleados se les escapa un insulto para definir a su jefe. Unas veces puede ser motivo de una situación puntual que no gusta. Pero otras puede ser fruto de un modelo de gestión basado en el propio interés, en una total despreocupación por los demás, según el cual el superior sólo busca el beneficio propio. Siguiendo este modo de ser el jefe actúa como un cabrón, y sobre esta actitud han reflexionado Antonio Agustín y Sofía Delclaux en el libro ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?

Los autores consideran que para "ejercer de director general lo más relevante es hacer bien el trabajo, poseer talento y saber gestionar a las personas. No ser cabrón implica no considerar a sus colaboradores como instrumentos". En cambio, un CEO cabrón es aquel que es egoísta, que se aprovecha de las situaciones, no aporta soluciones y se guía por el corto plazo. Según los autores serlo o no es una opción y ellos abogan por elegir la senda del bien, aunque sea una elección incómoda. De acuerdo con este mundo, siendo un cabrón se pueden conseguir más cosas y de una forma más rápida. Pero no será recordado como una buena persona ni tampoco conseguirá buenos resultados a largo plazo.

Para llegar a estas conclusiones, Agustín y Delclaux han entrevistado a cinco grandes directivos que tienen en común ser máximos responsables de sus empresas y haber tomado como opción personal no ser un cabrón en sus puestos de responsabilidad. En un tono distendido, los protagonistas cuentan su experiencia como altos mandos y las anécdotas en su trabajo diario, para así, dar respuesta a la cuestión que plantea el libro.

Domènec Crosas, director general de Sanitas Residencial
: Para este ejecutivo, "lo que hace falta para ser un director general es escuchar al accionista y hacer exactamente lo que pide, ser un buen jefe de personas, ser honrado y procurar ser equilibrado y un trabajador constante".

Para Crosas, el profesional que tiene más peligro es el tiburón de sala de juntas porque es un perfil que medra fácilmente y que dedica su talento a conseguir buenos puestos. Y son peligrosos porque "son simpáticos, inteligentes, pero trabajan para construir su carrera profesional, e intercambian favores de empresa por favores personales. Eso es ser un auténtico cabrón". Este director general cree que para su puesto se requiere inteligencia y humildad.

Miquel Lladó, presidente de Bimbo
: Lladó cuenta que se debe unir el propio conocimiento al de los demás. Es decir, no se puede actuar solo, se debe contar con el talento de los colaboradores.

Según este directivo, "hay que lanzar mensajes positivos, preguntar y provocar la reflexión". Además, el mal comportamiento se pega: "Si el CEO es cabrón, posiblemente el equipo lo acabará siendo".

Bill Derrenguer, consejero delegado de Kellogg: Para él, simplemente, si un director general es cabrón es que tiene malas intenciones, por eso "no creo necesario ser mala persona para llegar a ser y ser director general". Pero, ¿qué es ser buena gente? "Desear el bien a los demás y querer a las personas". La clave se encuentra en la filosofía de trabajo: "El modelo de gestión depende de la dirección general y es lo que marca la diferencia entre los cabrones y los no cabrones".

Ricardo Currás, presidente de Dia%
: El presidente de la cadena de supermercados define a los cabrones según su forma de afrontar los marrones y reconoce que el modelo cabrón listo está presente en muchas empresas de éxito.

Él define al director general como aquel que "debe ser inspirador, capaz de valorar y priorizar las iniciativas de las personas que trabajan con él". En cambio, el mal jefe es el que ve a sus colaboradores como instrumentos, como mera utilidad. Currás, además, destaca que "el entorno es clave: si uno sufre cabronadas, acabará siendo un cabrón". Por eso, es importante rodearse de buenas personas, que para este alto cargo son las respetuosas y las que tienen empatía.

Benito Vázquez, consejero delegado de Everis: 
"Los directores generales más cabrones son los que no sólo no respetan a su gente, sino que, además, hacen un uso abusivo de su puesto de trabajo generando miedo", cree Vázquez. Según este ejecutivo, el director general debe crear un entorno positivo y un buen ambiente que no desmotive y cree oportunidades.

Este consejero delegado reconoce que no es tarea sencilla y que un cargo de esta índole debe contar con talento y sensibilidad.

A partir de aquí, cabe la reflexión. ¿Es un director general cabrón o no? ¿Es su jefe un cabrón que se aprovecha de su equipo?”

Y como las cosas no ocurren por casualidad, paseando por la librería de El Corte Inglés al finalizar la jornada, me encuentro con el libro de marras: “¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?”, de Antonio Agustín (Barcelona, 1960) y Sofía Delclaux (Bilbao, 1967). Por supuesto, me lo he comprado.

Se trata de una investigación (a partir de cinco entrevistas, a los mencionados altos directivos) sobre si una buena persona puede dirigir una organización. Reflexión interesante, que te animo a compartir en este blog.

Doménec Crosas, ex Día% (su jefe entonces, decía que se podía clasificar a las personas entre las que hablan de personas, de cosas y de ideas), cree que “el cabrón está relacionado con el engaño”. Pidió en su día un proceso de coaching para saber “qué quería ser de mayor”. “Es perfectamente posible ser listo y buena persona al mismo tiempo; yo he hecho de eso un principio de vida”, opina Doménec.

Miquel Lladó, ex presidente de Bimbo, ha estado muy implicado en AIESEC (cosa que no sabía), en KPMG, en Pepsico y en Bimbo. Actualmente es asesor, lecturer del IESE y presidente de Dale Carnegie en España. No cree que para ser DG uno tenga que ser un cabrón.

Bill Derenger, actualmente DG de Prisa Brand Solutions y antes Consejero Delegado de Kellog en España: “Un DG cabrón es el que es mala persona… y sinceramente no creo necesario ser mala persona para llegar a ser DG”.

Ricardo Currás, presidente de Día%: “para ser un buen DG hay que trabajarlo día a día”. Para él, un cabrón es alguien que considera a las personas meros instrumentos. “El entorno es un aspecto clave. Si uno sufre cabronadas siempre acaba convirtiéndose en cabrón. El cabronazgo es altamente contagioso. Por eso hay que procurar no verlo”.

Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis (elegido por los propios socios de la firma): “Un cabrón es el que no respeta a los demás, el que no tiene consideración a los demás”. “Creo firmemente que la mejor manera de ser un buen ejecutivo, la forma más sostenible, es no siendo un cabrón”. “El miedo achanta y frena decisiones”.

Buen intento el de Antonio y Sofía, autores del libro. En realidad, todos los entrevistados contestan negativamente a la pregunta de la portada. Un servidor ha tenido el privilegio de trabajar con Miquel Lladó y con su equipo en Bimbo (y con el de su sucesor y el DRH de ambos, Santiago Ruete, una de las mejores personas que conozco), de trabajar en Sanitas (especialmente en la etapa de Jaime Pereira, otro gran humanista, como DRH) y en Kellog antes de Bill, con Bill y después de Bill (mi homenaje a la anterior DRH, Dolores Sarrión, y la actual, Susana Gómez, que son dos grandes personas, con la sonrisa por delante). En todos esos casos, más allá de una entrevista puntual, con la experiencia de horas y horas de trabajo juntos, me consta que son grandes personas. Como muy buenas personas son el presidente de Vodafone (Francisco Román), de PwC (Carlos Mas), de Kinépolis (Manu Claessens), el DG de Banesto (Adolfo Ramírez), el ex DG e Unión Fenosa (José María Vázquez Pena) y tantos y tantos primeros ejecutivos que uno ha tratado a lo largo de los últimos 25 años.

Claro que, dedicándome al Liderazgo y no al Cabronazgo, es normal que haya estado con los que apuestan por el talento y el desarrollo. El dato que manejamos es que los “jefes tóxicos” (un término menos hiriente que el de cabrón, que define el diccionario como “que hace malas pasadas o resulta molesto”) son el 36% de nuestros directivos y los auténticos líderes apenas un 16% (uno/una de cada seis). Por tanto, la calidad directiva deja mucho que desear, pero no suele ser por maldad sino por ignorancia, por incompetencia. No es cuestión de carácter, sino de aptitud y actitud.

El libro de Antonio y Sofía me ha recordado el de “Mi jefe es un psicópata” de Iñaki Piñuel. El profesor Piñuel cree que las empresas con su competitividad crean psicópatas. Particularmente, un servidor opina que la cultura de determinadas organizaciones permite que asciendan psicópatas, personas sin emociones hacia los demás con fama de pragmáticos, pero no necesariamente los crean.

En todo esto del cabronazgo estoy con Phillip Zimbardo, el sociólogo autor de “El efecto Lucifer” (sus vídeos en Youtube son estupendos). Es una cuestión de contexto. Según la situación damos lo mejor y lo peor de nosotros mismos.

En fin, no sé qué opinarás tú. Me gustaría leer tus reflexiones en los comentarios a este blog.

Mis agradecimientos de hoy a todas las buenas jefas y los buenos jefes, líderes de verdad, que hacen felices a sus colaboradores en momentos tan difíciles y que no se comportan como canallas.

5 comentarios:

jesus dijo...

Hola Juan Carlos,
Interesante. Pero me sorprende que aun se hable de estos temas. Evidentemente no es necesario. Otro cosa es que exista.
Pero tengo una pregunta... que pasa con todos aquellos que valen por actitud (y aptitud) para directivos extraordinarios pero han sido pisoteados por esos "jefes tóxicos" restandose confianza en ellos mismos? Tengo la intuición de que hay muchos potenciales directivos "sanos", lideres, que están latentes (tal vez con ganas, tal vez desconfiados) en trabajos por cuenta ajena o autónomos.
Un saludo,
Jesus

Antonio García Vaquerizo dijo...

Hola Juan Carlos, como dicen por ahí Este es mi chico !.
Muévenos que aunque caigan bellotas cada una tiene una encina dentro.
No puedo pronunciar la palabra "cabrón" para calificar a ninguna persona . Dirigir una empresa en una sola dirección y con un objetivo meramente económico , utilizando a las personas y no respetándolas , como todos los proyectos tiene su parte positiva y su parte negativa. Puedes obtener dinero rápido, efímero pero la otra cara es estres , ser temido, ignorado, infartos , no dormir por las noches , acostumbrarte a despreciar a las personas y conseguir quedarte solo . Sólo sirve en unas determinadas circunstancias , cada día en periodos más cortos. Hoy por hoy sólo pueden ejercerlo aquellas personas en empresas que no tengan competencia en el mercado y si sus accionistas se lo consienten. Por supuesto que es una opción que está ahí y que la puedes coger pero es un fracaso anunciado.
Un buen líder necesita un equipo cercano, motivado y con pleno conocimiento de los objetivos , creando “intraempresas” de profesionales y estos profesionales a su vez necesitan a un ejército de colaboradores a los cuales puedan pedir ayuda porque antes hemos creado una “red social” de conocimiento.
En vez del título Director General , me quedo con el de LIDER.
Un abrazo

Antonio

cesaracedo dijo...

Entre jefe cabrón y jefe toxico me quedo con la denominación que se ajusta mas a la realidad y no es un correcto eufemismo. Por suerte o desgracia he conocido a todo tipo de jefes y lo que aseguro es que para que las empresas sean rentables no es tan importante cómo de cabrón sea el director. He visto las que funcionan con el ordeno-obedezco y estoy conociendo las que son mas participativas y apuestan claramente por sacar el potencial de cada miembro del equipo. A la hora de hacer las cuentas... igual de rentables.
¿Cuál prefieres? ¿Dónde quieres desarrollarte? yo lo tengo claro y como por lo menos soy responsable de mi propio camino continuaré con la empresa que me permita desarrollarme no solo laboralmente.
Gracias por vuestro tiempo.

Juan Carlos Cubeiro dijo...

Gracias, Antonio, César y Jesús, por vuestra opiniones. Os las agradezco mucho.

Un fuerte abrazo,

Juan Carlos

Asha dijo...

Apreciados compañeros,

Cambio de paradigmas, esa es la cuestión.

Todavía hoy en muchos colegios e institutos los trabajos del genio Howard Gardner se desconocen.Todavía hoy a generacioens enteras se las evalúa de manera lineal su inteligencia.

No podemos pretender que si fallamos en la base de los que algun día crecerán y nos reemplazarán, los paradigmas rancios del jefe-cabrón cambien a otros tan beneficiosos como eficaces.

Señor Cubeiro, estuve hace poco en una conferencia suya en Oviedo y es usted un auténtico maestro. Felicitaciones por su manera de ser,pensar y actuar y por todo el conocimiento que comparte tan generosamente.

Un abrazo
Francisco