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domingo, 28 de febrero de 2010

Yes, we did

En un viaje a Chicago en diciembre del 2008 para trabajar con Abbott, en plena Obamanía, me compré varias camisetas, entre ellas una blanca con letras azules que rezaba “Yes, we did”, y la fecha de la victoria de Barack Obama en las elecciones presidenciales de EEUU (4-Noviembre-2008).

Precisamente Yes, we did, con el subtítulo Cómo construimos la Marca Obama a través de las redes sociales, es la obra de Rahaf Harfoursh (una de las principales estrategas de la campaña online de Obama) que estuve leyendo ayer. Si en el último Congreso Internacional de Personas de AEDIPE en Port Aventura Juan Verde nos contó la campaña de Obama como ejemplo innovador en el uso de tecnología, en este libro la joven Rahaf, especialista en marketing online, nos lo explica paso a paso. El prólogo, de Don Tapscott (Wikinomics), recuerda las palabras del Presidente Obama en su discurso de investidura: “Los jóvenes de todo el mundo están dispuestos a imaginar un mundo diferente del que ha habido antes de nosotros: donde hay guerra, imaginan paz; donde hay hambre, imaginan a personas capaces de alimentarse por sí mismas; donde hay intolerancia, imaginan fraternidad. El futuro está en vuestras manos si sois capaces de mantener el nivel de energía y concentración que habéis mostrado en esta campaña… Conseguiréis que se haga realidad”.

La autora considera que “la tecnología desempeñó un gran papel a la hora de movilizar a los ciudadanos para lograr un cambio real y significativo”. En febrero de 2007, un senador afroamericano se presentaba ante 16.000 personas como candidato presidencial frente al edificio donde Abraham Lincoln (el honesto Abe) habló de la unión de “la casa dividida”. Pero se enfrentaba a Hillary Clinton (y a su marido, Bill): “la mayor operación política en el partido demócrata” (David Axelrod, estratega de Obama). Desde el principio, el equipo de Obama explotó las redes existentes para conseguir apoyo, aplicó que “los hechos valen más que las palabras” (contar personas, no dólares), ofreció incentivos a cada persona para obtener su compromiso y personalizó la experiencia. Por ejemplo, Yahoo Answers invitó a Hillary Clinton, McCain y Obama a que contactaran con sus potenciales votantes. La Sra. Clinton hizo una pregunta sobre la sanidad y obtuvo 38.000 respuestas. John McCain, otra sobre el gasto derrochador y consiguió 16.000 contestaciones. Obama hizo una pregunta que definiría el curso de su campaña: “¿Cómo podemos atraer más gente al proceso democrático?” Contestaron 17.000 personas. El equipo eligió la mejor respuesta, llamó a la autora (Rebecca W., de CA), chateó con ella, grabó la conversación y Obama se dirigió a ella personalmente: “La actividad online puede tener resultados offline”.
Para enfrentarse a los Clinton, tuvieron que reescribir las reglas de juego. Creó rituales (aprovechó el movimiento nacional para causar el máximo impacto en los primeros estados, empezando por Iowa y New Hampshire), definió la conversación (“el coste de la negatividad”, relativo a los ataques de Hillary), rehacer las tropas (ánimo, camaradería). En Iowa, Obama obtuvo el 38% de los votos, Edwards el 30% y Clinton el 29%, con el doble de participación que en 2004. “Es un momento histórico. Es una de las épocas en las que un movimiento que parecía etéreo e idealista se hace realidad y adquiere consistencia política” (David Brooks, The New York Times).
En New Hampshire, una emotiva Hillary ganó a Obama por 39% a 36% (el mismo número de delegados). La derrota sirvió de lección. El supermartes (5 de febrero de 2008), Obama ganó en 13 estados y Clinton en 10, entre ellos California y Massachussets. En el resto de las elecciones del mes, Obama las ganó todas (1.192 delegados frente a 1.035 de Clinton).
La campaña de Obama mostró el poder de las preguntas sencillas y las personas de relieve. Por ejemplo, que cada voluntario hiciera cinco llamadas a favor del candidato. En total, más de 2 millones de llamadas de banca telefónica online hasta el 4 de marzo (“el cinco es un número que no intimida y hace que los seguidores se sientan dispuestos a colaborar sin sentirse presionados por ello”). Dieron la bienvenida a los seguidores de Clinton (para evitar un cisma que sería desastroso en la elección final) y se prepararon para la convención Demócrata de Denver.
“El éxito de la campaña de Obama fue cuestión de mejora, no de invención”. Aprendió del microtargeting de Bush en 2004, de la campaña de Howard Dean (que no pudo traducir los esfuerzos online en resultados offline) y se centró en pequeñas donaciones (Obama recaudó 750 M $, de los que 500 M fue online; McCain, 360 M $, de los que 75 M fueron online).
En esta campaña tan innovadora, se cuidó (y mucho) la imagen del candidato, se diseñó una marca global (con Sol Sender como principal diseñador gráfico), la red social oficial (My.BarackObama.com) se hizo local y auténtica, se crearon montones de actos y conversaciones “vecino a vecino”, se personalizó la relación vía correo electrónico (con tres palabras a modo de mantra: respeto, empower e inclusión). “Para mí, el texto es la forma más personal de comunicación. Tu teléfono está contigo todo el tiempo. Intercambias mensajes de texto con tu novia, con tus amigos… y ahora lo haces con Obama” (Scott Goldstein, director de operaciones online de la campaña en el Washington Post). El blog fue el centro del universo Obama y, mediante las redes sociales, Obama estaba en todas partes. El vídeo aprovechó la elocuencia, cercanía y carisma de Obama.

Como dice mi amigo Miguel Ángel, en este cambio de época, la sentencia cartesiana “Pienso, luego existo” se ha transformado en “Participo, luego soy”. Tecnología para potenciar el Talento.

El día de las elecciones, las cosas salieron como estaban previstas. “Cuando vi que Obama aceptaba el cargo, casi reviento de orgullo. Estaba contenta por él, por el equipo, por el mundo”, cuenta Rahaf. Un éxito impresionante. Yes, we did es la crónica que necesitábamos de una victoria épica.

Está por ver, sin embargo, lo que dice Don Tapscott en el prólogo: “la ‘improbable victoria’ de Obama está volviendo a definir la manera de gobernarnos y la naturaleza de la propia democracia”. Ayer sábado, en El País, Andrea Rizzi nos recordaba que, tras la caída del muro de Berlín, el número de democracias pasó de 76 a 123 y Francis Fukuyama proclamó “el fin de la historia” con estas palabras: “estamos en el punto final de la evolución ideológica humana y universalización de la democracia liberal como forma final del gobierno humano”. Un bello sueño. Con la crisis, la democracia está retrocediendo. En los últimos tres años, hemos pasado de 123 a 116. “El desafío no es ideológico. Empaquetado el telón de acero, la liberal democracia no tiene alternativas realmente competidoras. El desafío es funcional”, escribe Andrea. Hay 89 países libres, 58 parcialmente libres (entre ellos, Venezuela y parte de Centroamérica, Colombia, Ecuador, Bolivia y Paraguay, Turquía, Pakistán, Tailandia y más de una decena de países africanos, de Marruecos a Madagascar) y 47 países no libres (Rusia, China, buena parte de Asia y África: unas 2.300 M de personas). “Yo creo que el mayor impacto de la crisis actual consiste en una profunda transformación interna de los regímenes democráticos. (…) Somos testigos de un colapso de la confianza en las élites políticas y empresariales y de la emergencia de una nueva oleada populista global. Ahora, las tensiones estructurales no son entre izquierda y derecha, sino entre pueblo y élite. Las elecciones están perdiendo su significado de opción entre alternativas y se transforman en un proceso a las élites. Así, la democracia ya no es una cuestión de confianza, sino más bien de gestión de la desconfianza” (Ivan Krastev, Consejo Europeo de Relaciones Exteriores). Aviso a navegantes.
Para cada vez más gente, el capitalismo autoritario tiene sus ventajas. Y no hay que ir muy lejos. Hoy Ezio Mauro, director de La Repubblica, nos habla de La nueva Tangentópolis. El populismo de Berlusconi es un modelo de “corrupción gelatinosa” que está asfixiando el presente y futuro de Italia. Gobierna el abuso, como demuestran los escándalos de Protección Civil y las telefónicas. Roberto Saviano, autor de Gomorra, ha escrito: “La verdadera emergencia es que todo esto suceda, que sea el enésimo escándalo silencioso y nosotros estemos resignados. La emergencia es que todo esto no despierte en el corazón, en el estómago y en la mente de todo italiano un indignación que le haga rebelarse y decir basta”.

Yes, we did. But it’s not enough. La Victoria de Obama fue un gran momento de esperanza. Su presidencia (año uno) la demostración de que el poder no te lo entregan. Se conquista.

sábado, 27 de febrero de 2010

Liderazgo, Educación y Cine

Jornada de descanso, tras una semana laboral entre el País Vasco (en dos ocasiones), Aragón y coaching en Madrid. Zoe ha sugerido que fuéramos al Museo Thyssen-Bornemisza (para ella, a sus 9 años, era su primera ocasión). Hemos ido al Palacio de Villahermosa, donde se encuentran unas 800 obras, desde Duccio y los discípulos de Giotto hasta el Cubismo y los movimientos de vanguardia. A mi hija le han gustado especialmente los cuadros de Canaletto (la plaza de San Marcos, 1723), Ghindarlaio (retrato de Giovanna Turnabuoni, 1488), Goya (Asenjo Juliá, 1798), Van Gogh (Les vessenots en Anvers, 1890), Franz Marc (El sueño, 1912), Picasso (Arlequín con Espejo, 1923) y Roy Liechtenstein (Mujer en el baño, 1963). También hemos disfrutado de la Colección Carmen Thyssen-Bornemisza (en la ampliación del Palacio de Goyeneche y Marqués de Cubas, 21) y la exposición sobre Monet y la abstracción. Después hemos ido a La Casa del Libro de Gran Vía y hemos comido por ahí.

Shutter Island, la nueva película de Scorsese con Leonardo di Caprio, ha desbancado a Avatar en el número uno de la taquilla tanto en nuestro país como en Estados Unidos. En Expansión & Empleo (hoy en Expansión, mañana en El Mundo), Cine de gestión de un servidor sobre la película, titulado Un mundo de locos. Trata un paralelismo entre este psiquiátrico situado en una isla y la sociedad actual, entre la “enfermedad de la desesperanza” (la provocada en la guerra de Corea de los 50) y la “gestión de personas” en muchas compañías. En Expansión, Eduardo Torres-Dulce (jurista y crítico de cine, al que he tenido el gusto de conocer personalmente gracias a una iniciativa de Elena Gil, consejera independiente de Jazztel y directiva de CajaMadrid), escribe sobre ella: “Shuttle Island es muy ambiciosa, un cóctel entre Recuerda, de Hitchcock, El Proceso –la versión de Welles de la novela de Kafka- y Una mente maravillosa”.

También en Expansión, entrevista de Cristina Fontgivell a Laura González-Molero, presidenta de Merck en España: “Hemos conseguido crear una compañía mucho más fuerte, más diversificada”. La plantilla española asciende a 1.000 personas y factura 400 millones de euros con 125 productos. ¿Quiénes serán los nuevos agentes sociales en 2050?, se pregunta Tino Fernández en E&E. Entre otros, el sociólogo José Ignacio Wert le responde: “el trabajo como estructura social está en el umbral de un cambio radical y cualitativo; las relaciones laborales tradicionales están obsoletas, como también lo está el patrón fordista y postfordista que presentaba una dimensión básica del trabajo como anclaje vital y social en el que la estabilidad era uno de los valores principales”. Montse Mateos habla de “los meteorólogos del clima laboral”. Cada vez el clima, el ambiente de trabajo, es más importante para los resultados (según Roberto Luna Arocas, es el 42%). El auténtico Liderazgo (como el de Pep Guardiola) genera un clima de satisfacción, rendimiento y desarrollo. Cómo gestiono mi propio destino, se cuestionan Tamara Vázquez y Ángela Méndez. Citan a Ignacio Álvarez de Mon (autor de ¡Eduardo, estás despedido!): “el profesional tiene mucho sobre lo que trabajar, empezando por uno mismo” y Carlos Viladrich (Adecco): “lo más recomendable es contar con ayuda profesional”. Si España aprovechara mejor el “outplacement”, otro gallo nos cantaría. Ángela Méndez entrevista a Enrique Dans, uno de los grandes de la tecnología, que acaba de publicar Todo va a cambiar, un libro que no me pienso perder. “La Red te hace transparente”. Ni que lo digas.

En Cinco Días, Paz Álvarez se hace eco de la jornada del pasado jueves de ICADE, ESADE y la Deusto Business School sobre un nuevo modelo económico. Un servidor estaba invitado, pero no pudo ser por motivos de agenda. Paz manifiesta su admiración (que comparto plenamente) por Pedro Luis Uriarte, consejero de DBS y asesor de Barceló: “No se puede decir que necesitamos menos ladrillos y más ordenadores. Es un error”. Lo suyo, lo nuestro, es apostar por los sectores en los que somos líderes, y por supuesto por mejorar la calidad directiva, algo por lo que PLUS apuesta sin fisuras. Paz Álvarez entrevista en el mismo suplemento Empleo y Directivos a Eugenia Beito, nueva DG (toma posesión en septiembre) de ESADE: “Hace falta un pacto global entre todas las fuerzas políticas, económicas y sociales para recuperar la confianza de la gente, para ver la salida del túnel”.

Xavier Mena (catedrático de Economía de ESADE), en el mismo foro, se refirió a la necesidad de reformar el sistema educativo y de investigación. En El País, entrevista a Bartomeu Llinàs, Consejero de Educación de Baleares (la comunidad escolar con mayor ratio de fracaso escolar, el 40%): “El fracaso escolar se ha magnificado. Hablaría de falta de éxito”. Efectivamente, “surge de un triunfo económico. Nació de la inmersión laboral en el turismo desde los 14 años”. Y añade: “Tras la dictadura, España ha conseguido tres grandes objetivos: alumnos escolarizados hasta los 16 años; no hay analfabetismo, ni déficit de profesorado, ni sobresaturación en las aulas”.

En el Marca (leo el Marca todos los sábados, sobre todo por el artículo de Gabriel Masfurroll, que en este caso traza un paralelismo entre el Barça de fútbol y el de baloncesto como réplica), artículo de Miguel Serrano sobre un estudio de la Universidad de Navarra según el cual el Real Madrid se ha revalorizado un 70%, pasando del 5º al 2º puesto en un año. Para el profesor Francesc Pujol, “no ha habido ningún precedente semejante de incremento de valor mediático en tan breve lapso de tiempo”. El Barça es el referente mediático en Venezuela, Ecuador, Bolivia, Uruguay y Argentina; el Madrid, en Colombia, Perú, Brasil, Paraguay y Chile. Los cinco jugadores más mediáticos son Messi, CR9, Rooney, Kaká, Torres, Gerard, Drogba, Ronadinho, Xavi, Ibra, Henry, Beckham, Cesc, Ribéry y Benzema.

En El Mundo, Guardiola mantiene la fe: “Cuando las cosas van mal, jamás les grito. Jamás. Les grito cuando ganamos 4-0. Cuando perdemos, jamás les grito, porque si perdemos hay razones, y ellos sufren porque lo quieren hacer bien. Quieren sacar las cosas adelante y, como les entiendo, intento generar soluciones para que puedan jugar mejor”. Pep Guardiola reiteró que él es el líder y que los demás son seguidores. Liderazgo Guardiola.

La revista Yo, Dona, que se entrega junto a El Mundo, incluye un artículo de Amelia Die sobre el retraso de la gratificación (el test del Marshmallow, de Walter Mischel en Stanford). La dopamina provoca que queramos el placer, la recompensa, inmediatamente. Si sabemos postergarla nos irá mejor. En la misma publicación, entrevista a Kathryn Bigelow (directora de En tierra hostil), que puede ser la primera mujer que gane un Óscar en esta categoría. En los BAFTA ya ha arrasado. Y el Presidente Obama como modelo de equilibrio de vida: cuando hay una actuación de sus hijas, deja lo que sea para verlas. Un buen ejemplo para todos nosotros.

Esta tarde he estado leyendo el libro Yes, we did, que me ha gustado mucho. Pero de él hablaré mañana.

viernes, 26 de febrero de 2010

El talento latente de los líderes

Anoche salí de Zaragoza, tras la conferencia sobre Nuevas tendencias en la gestión de personas, a eso de las 21.15 h. Me llevó un coche hasta Bilbao y llegué algo después de la medianoche. Muy amablemente, me estaban esperando en la recepción del Barceló Avenida mis compañeros de Eurotalent, la directora de RRHH de Barceló, Mari Carmen, y su directora de formación y desarrollo, Ana.

Hoy el equipo de Eurotalent ha estado liderando la sesión del Programa de Desarrollo Directivo (PDD) de Barceló Hotels & Resorts para todos los hoteles de Europa, Mediterráneo y África. El Grupo Barceló cuenta con más de 75 años de experiencia en el sector hotelero, es líder mundial (ocupa la posición nº 24 entre las mayores compañías hoteleras) con más de 180 hoteles (más de 47.000 habitaciones) en 17 países y cuenta con la ventaja competitiva de que sus establecimientos, en el segmento alto de mercado (cuatro y cinco estrellas) se integran totalmente en el entorno en el que están ubicados.

Ha abierto la sesión, a eso de las 8.30 h., Antonio Doménech, Director General de Hoteles de Europa, Mediterráneo y África. Ha hablado de presente y de futuro, de la necesidad de optimizar costes, de tener una gestión cada vez más integrada, y de “darle la vuelta” a la organización con la mirada puesta en la innovación y en el servicio al cliente. El DG lleva pocos años en la compañía (procede de Meliá y de Tryp) y está decidido a convertir esta prestigiosa cadena en una organización aún mejor.

Posteriormente, hemos trabajado el Liderazgo (la sesión era un taller de trabajo, no un curso de formación) desde las vertientes de Marcar la pauta, Hacer Equipo e Infundir Energía y utilizando los tres cerebros que todos llevamos (pensar, sentir, hacer). En tres bloques, hemos combinado las claves de un Modelo Integral de Liderazgo en plenaria (unas 60 personas), con el trabajo en pequeños grupos de unos 17 profesionales que se autocalificaban en los nueve vectores de Liderazgo y debatían sobre cada uno de estos temas (el Líder como estratega, el Reto, el Equipo, el Impulso, la Ilusión, el Clima, el Optimismo, etc) entre ellos.

A las 10 de la mañana ha venido a estar con nosotros el alcalde de Bilbao, Iñaki Azkuna, uno de los ediles más reconocidos del país. Nos ha hablado de la transformación de Bilbao, de una ciudad industrial “sucia y rica”, como escribió Hemingway (hay que recordar que Ernst Hemingway venía de los Sanfermines, ha comentado con ironía el alcalde), a una capital de una provincia industrial, sin la polución de antes, con un cambio espectacular que continúa. Visión estratégica: Bilbao como una ciudad a escala humana, integrada social y urbanísticamente, digna de ser mostrada al turista más exigente. "Tras años de pesimismo y desencanto, los vecinos y vecinas de la villa hemos vuelto a recuperar el orgullo de ser bilbainos".

A las dos hemos hecho una parada para comer juntos. Montse, la directora del Barceló Avenida donde estábamos alojados y reunidos, nos ha preparado un menú exquisito para el almuerzo: menestra de verdura con su velouté y guirlache de ibérico, chipirones encebollados sobre cama de tomate confitado y de postre, baldosa de Bilbao con crema de Baileys. Tengo entendido que anoche, en el Barceló Nervión (el otro hotel de Barceló en Bilbao) convirtieron el restaurante en una sidrería vasca, con kupelas (barricas para servirse sidra), tortilla de bacalao, chuletón, etc. Excepcional la calidad de los anfitiriones, Montse y José Antonio Rodríguez, Director Regional de la Zona Norte. Muchas gracias a los dos.

Y a las 15.30 h. hemos seguido trabajado hasta las 18.30 h. Un total de diez horas juntos, reflexionando, descubriendo algunas pautas, marcando planes de acción para convertirlos en nuevos hábitos.

Barceló es una cadena hotelera que se caracteriza por que los directores tienen un amplio margen de dirección en comparación con otras empresas del sector. Es una ventaja competitiva ese apoderamiento (empowerment) que forma parte de su cultura. Y lo hemos podido comprobar mis compañeros de Eurotalent y un servidor en la jornada, porque los participantes han aportado muchísimo y tienen ideas muy claras. El reto, como cambio cultural, es aprovechar esa experiencia, capacidad y compromiso, para compartir aún más las “buenas prácticas” entre los diferentes hoteles y superar estos momentos difíciles para todos en los que hay que controlar al máximo los gastos con mantener el orgullo de pertenencia (que es la fuente de mayores eficiencias, puesto que no gastas en lo que no debes cuando lo sientes como tuyo) y la necesaria perspectiva de innovación y mejora continua en el servicio al cliente. El trabajo de director de hotel me parece de los liderazgos más admirables y la cabeza y el corazón de los profesionales con los que hoy hemos trabajado (en las claves, en el autodiagnóstico, en el debate, en el plan de acción individual) es para quitarse el sombrero. EL lema de Barceló es “More than you imagine”. Así es. Ha superado mi expectativa el enorme talento de sus directores de hotel (sus conocimientos, su experiencia, su involucración, su generosidad, su esfuerzo) y por ello sé muy bien que van a aprovechar aún más las sinergias latentes.

Ya sabéis que suelo repetir que en esta crisis “hay ganadores y perdedores”. Un grupo hotelero que, con la que está cayendo, apuesta decididamente por la formación y el desarrollo de sus directores de hotel (y los hechos avalan sus palabras, puesto que en esta sesión del PDD estaban el DG de Hoteles y el DG Corporativo, con buena parte de su equipo) es claramente un ganador. “Cuando los demás se paran , nosotros tenemos que correr”, solía decir D. Tomás Pascual Sanz. Pues eso. Barceló Hotels & Resorts saldrá fortalecido de esta crisis, y como va a aprovechar aún más el “talento latente” (lo que ponen en marcha unos hoteles y van a difundir para todos los demás), será capaz de generar mucho más valor para sus clientes.

Una gran noticia para todos nosotros, que necesitamos empresas innovadoras y preferidas para trabajar en un sector del que depende una gran parte de nuestra economía.

jueves, 25 de febrero de 2010

Nuevas tendencias

Jornada en Zaragoza. AVE a las 7.30 de la mañana con mi compañero Diego. Reunión en Mondo con el Director General, el Director Comercial y la Directora de Recursos Humanos. Fundado en 1948, se trata de un grupo de origen italiano con 1.500 profesionales en 30 unidades comerciales y de producción y opera en 196. Especializado en el mundo del deporte (césped artificial, suelo, pabellones), ha sido el proveedor oficial en los últimos 9 Juegos Olímpicos, desde Montreal 76 a Beijing 2008, cada año unos 150.000 compiten en suelos y con equipos de Mondo. En momentos de crisis, Mondo sigue creciendo y expandiéndose.

Después, he estado en SAICA, compañía cliente con la que he podido trabajar en varias ocasiones a lo largo de los últimos 15 años. SAICA es una empresa familiar con un protocolo perfectamente formalizado, con una estrategia a diez años, con cerca de 9.000 profesionales, con actividades en España, Portugal, Gran Bretaña, Irlanda, Francia e Italia. Creada hace más de 70 años, es líder en desarrollo y producción de soluciones sostenibles para el embalaje de papel y cartón ondulado. Tras la entrevista con la Directora de RRHH y el responsable de Desarrollo y Formación, he comprobado que SAICA está entre las compañías más punteras de nuestro país en lo que se refiere a las políticas de gestión de personas (con un énfasis especial en la seguridad).

Mondo y SAICA son dos empresas ganadoras en estos momentos de gran incertidumbre. Dos grandes ejemplos en Aragón de cómo hacer bien las cosas.

Por la tarde, he tenido el privilegio de dar una conferencia en ESIC sobre Nuevas tendencias en la gestión de personas. Me ha presentado Jorge Mateo, Director de la institución. El salón de actos estaba prácticamente lleno. Durante un par de horas, he compartido con los asistentes algunas reflexiones sobre este cambio de época.
1. La Crisis ya no es lo que era (estamos en la era conceptual, en la economía conductual y en la irrupción de lo gratis).
2. Las empresas ya no son lo que eran (no son “negocietes”; necesitan las 7S)
3. El Talento ya no es lo que era (no es sólo inteligencia, apariencia o la opinión de unos pocos, sino “Poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer”)
4. La Estrategia ya no es lo que era (no es meramente un plan; es priorizar lo que es importante para quien decide).
5. El Equipo ya no es lo que era (es un grupo que genera sinergias, no un clan ni una tuna).
6. El Liderazgo ya no es lo que era (es Talento directivo; en más de un 90%, pura Inteligencia Emocional).
7. El Desarrollo ya no es lo que era (más allá de la formación, el desarrollo personalizado es conaching).
8. La organización ya no es lo que era (no es una democracia ni una autocracia, sino una meritocracia).

Agradezco mucho el enorme interés y atención de los asistentes. Especialmente a Eva y su equipo de Adidas, y a Gustavo (que me ha pedido que le firmara la trilogía entera de "La sensación de fluidez" y sigue este blog).

miércoles, 24 de febrero de 2010

Las mejores y las más innovadoras

Esta mañana he tenido un desayuno de trabajo en Embassy con el periodista John Carlin, el Consejero Delegado de una de las principales multinacionales españoles y una de nuestras marcas más renombradas (el directivo en cuestión está con toda seguridad en el podio de los mejores ejecutivos de nuestro país) y su directora de RRHH. Ha sido una reunión sumamente interesante. Hemos preparado la convención que tienen dentro de unos días, hablado de Invictus y del Liderazgo de Mandela y traducido las enseñanzas de Madiba a nuestro entorno social y empresarial y a la organización cliente. Da gusto cuando se trata con personas emocionalmente muy inteligentes y con ideas claras.

Dos horas después, he comenzado un proceso de coaching estratégico con el DG de una empresa industrial, poseedora de una tecnología propia que se convierte en su principal ventaja competitiva. En 48 horas, desde mi llamada anterior, este caballero ha decidido empezar este desarrollo personalizado cuanto antes (como dice el proverbio oriental, “cuando el alumno está preparado, aparece el maestro”). Hemos repasado su trayectoria profesional, su relación en 360º, su DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) personal, sus ambiciones, sus principales metas y las hemos convertido en Objetivos (Medibles, Ambiciosos, Realistas, Temporales, Específicos) y en hitos para trabajar durante el próximo mes. ¿Probabilidad de cumplimiento? Para él, el 100%. No espera menos. Es trabajador, persistente y cuando se propone algo, por difícil que sea, lo consigue. Yo también estoy convencido de ello.

Comida con Mar Mellado para ir avanzando en temas de Eurotalent Sport (profesionalizar la gestión deportiva, deportivizar la empresa, obtener alto rendimiento) y por la tarde he decidido trabajar en casa (el jueves y viernes estoy entre Zaragoza y Bilbao).

El último número de la revista Fortune recoge Las mejores empresas para trabajar. La número uno es SAS (no las líneas aéreas escandinavas, sino la empresa de Carolina del Norte), que lleva 13 años consecutivos en este ranking. Sus más de 11.000 empleados llevan diez años de media en la compañía (unos 300 profesionales llevan más de 25) y una rotación del 2% cuando el sector está en el 22%. Según Jim Goodnight, CEO de SAS: “Mis principales activos se van a casa cada día. Mi misión es asegurar que vuelvan al día siguiente”. Fundada en 1976, esta compañía tecnológica (Statistical Analysis System) sabe muy bien que los datos digitales se cuadriplican en el mundo diariamente. Una oportunidad enorme si se cuenta con el talento para ello. El año pasado, SAS era la 20ª; en 2010, la nº 1. En el Top 20, de las conocidas Google (4º), Dreamworks (6º), Boston Consulting Group (8º), Cisco (16º) y Genentech (19º).

En el número de invierno 2009-2010 de Strategy + Business (la magnífica publicación de Booz & Company) podemos leer el análisis de las 1.000 empresas más innovadoras del mundo. No sólo son las que más invierten en I+D, sino que en tiempos difíciles lo están haciendo aún más y (lo que es más importante) están reinventando sus procesos, su forma de ser innovadoras. El Talento como clave para la utilización de la Tecnología en la Innovación. Ya se sabe: hay ganadores y perdedores, y la diferencia es cuestión de actitud.

También en Strategy + Business, los mejores libros de negocios del último año. Edgar Schein (MIT) ha escrito Helping: How to Offer, Give and Receive Help. La generosidad como base del Liderazgo. Schein lista hasta 30 situaciones de ayuda. El periodista Alan Deutschman ha publicado Walk the talk: The nº 1 Rule for Real Leaders. Liderar mediante el ejemplo, desde Amazon hasta Barack Obama. De Julia Huang, Charisma and Compassion: Cheng Yen and the Buddhist Tzu Chi Movement. A sus 72 años, esta experta en budismo nos presenta cómo conectar sus enseñanzas con el Liderazgo. De Estrategia, Dynamic Capabilities & Strategic Management, de David Teece (Universidad de California en Berkeley); Innovation corrupted, de Malcolm S. Salter (Harvard). De Globalización, The New Silk Road, de Ben Simpfendorfer (economista del RBS en Hong Kong); Imagining India, de Naldan Nikelani. Y de Management, The Upside of the Downturn, de Geoff Colvin (Fortune); Managing, de Henry Mintzberg y Enough, de John C. Bogle (Vanguard Group). Y de Marketing, Free, de Chris Anderson.
Habrá que leerlos.

martes, 23 de febrero de 2010

Compromise

Un día muy especial en el País Vasco. Por la mañana, reunión para presentar una propuesta de coaching de equipo en una organización a la que quiero especialmente y desde hace mucho tiempo. Necesita que su alta dirección se convierta en un equipo de alto rendimiento y dé ejemplo remando juntos. Antes de comer, sesión de trabajo de algo menos de dos horas sobre Liderazgo para unas 30 personas (primer y segundo nivel) de una importante institución, en la que hemos compartido las claves del Modelo Integral de Liderazgo y han podido autodiagnosticarse en los nueve vectores de Liderazgo, para concretar sus fortalezas y oportunidades de mejora.

Comida en Vitoria-Gasteiz, en Ikea (no confundir con la empresa sueca que, en el País Vasco, está en Baracaldo; Ikea significa al parecer en euskera antiguo, “en lo alto de la montaña”): una lubina deliciosa, acompañada con “hongos con foie” y anchoas de primero, y un estupendo vino de Castilla-León. Lo he pasado maravillosamente con Encar, Juanjo y José Mari hablando de lo divino y de lo humano.

Y por la tarde, vuelo Bilbao-Madrid. En el aeropuerto compro un par de libros: Bilbao-New York-Bilbao, de Kirmen Uribe, que ha conseguido el Premio Nacional de Narrativa 2009 (me lo ha recomendado José Mari Ulazia) y Shutter Island, de Dennis Lehane. No suelo leer novelas, pero me gustaría profundizar en las ideas de esta isla (la versión cinematográfica de Scorsese me ha inquetado mucho) y en este “viaje íntimo y personal” de Uribe (el nieto Kirmen escribe sobre las aventuras de su abuelo Liborio y su padre José). Ya te contaré.

Llegada a la T4 de Barajas, con algo de retraso. Había quedado para cenar con John Carlin, para preparar el proyecto que vamos a hacer juntos. Estaba viendo la primera parte del F. C. Barcelona – Stuttgart (uno de los peores partidos del “Pep Team”, al parecer). Le recogí en su hotel y fuimos andando (bajo la lluvia) al Café Saigón, a una zona algo más apartada. Hemos compartido sendos Menús Vietnam, regados por un vino Pétalos del Bierzo (precioso nombre, realmente exquisito).

John Carlin me ha sorprendido muy agradablemente. Va mucho más allá del mundo del deporte. Es un periodista muy preparado (licenciado en filología inglesa por Oxford, experto en Shakespeare), con un amplio bagaje (ha vivido en México, El Salvador, Argentina, Estados Unidos, Sudáfrica y actualmente en Barcelona), especialista en política internacional, y se entusiasma con las grandes historias (todavía quedan periodistas de grandeza, con vocación de servicio público). Es, no por casualidad, Premio Ortega y Gasset de periodismo. Hemos hablado de Shakespeare, claro está, de la cultura del esfuerzo en España, de sus vivencias con Mandela en la Sudáfrica del apartheid y en la etapa democrática, de que en castellano no hay traducción para el verbo ‘compromise’ (en una negociación, ceder algo de tu posición para lograr un acuerdo de beneficio mutuo), y al parecer tampoco en árabe, lo que dice bastante de nuestra forma de hacer las cosas… En fin, que hemos estado un par de horas mano a mano, y lo he pasado de maravilla. John Carlin es un conversador muy brillante, del que se puede aprender mucho.

“¿Qué es lo más especial de Mandela?”, le he preguntado a Carlin. “Su sonrisa. Es capaz de iluminar esta sala. Es capaz de iluminar el Bernabéu”.

Además de El factor humano (uno de los mejores libros de 2009, sin duda), que te recomiendo leer, especialmente si has visto Invictus (el texto es mucho más que esta sensacional película), John Carlin ha escrito Los ángeles blancos: El Real Madrid y el nuevo fútbol y Heroica tierra cruel: Crónicas africanas. He pedido los dos por Internet para leerlos con mucho interés.

¿Cómo un libro de 2009 genera una película estrenada a finales del mismo año? Nada ocurre por casualidad. John Carlin escribió una sinopsis de El factor humano que su agente americana envió a varias personas en Hollywood. En junio de 2006, Carlin marchó a Estados Unidos para escribir un artículo sobre el profundo sur. Eligió una determinada localidad del estado de Mississipi y contactó con un influyente personaje local que, con la cortesía sureña, le recogió y le llevó a su casa. Resulta que ese caballero era amigo de Morgan Freeman (tienen un restaurante juntos en el estado natal de este gran actor). De repente, John Carlin se encontró prácticamente a solas con Freeman y le dijo que tenía una idea para una película sobre Mandela y el momento culminante para la integración del país y la estabilidad democrática. “Ah, the rugby game!”, contestó Freeman. Amigo personal de Mandela, llevaba diez años tratando de encontrar un buen guión sobre el líder sudafricano (había comprado los derechos de su autobiografía, El largo camino hacia la libertad, y había contado con seis buenos guionistas, pero no había manera de llevarla al cine). La historia de Carlin sí lo consiguió, y de hecho Freeman había recibido la sinopsis que envió la agente. Cinco meses después cerraron un acuerdo, un guionista de Hollywood pasó una semana con John y escribió un gran guión en seis meses, que le encantó a Morgan Freeman, a su amigo Clint Eastwood y al Presidente de la Warner Brothers. El rodaje, en Sudáfrica, duró dos meses y concluyó en mayo de 2009. El resto es historia.

Es emocionante ver en la página web del periodista (www.johncarlin.es) a John Carlin y su hijo James Nelson junto a Morgan Freeman y la productora ejecutiva de Invictus Lori McCreary en el estreno de la peli en Madrid el 27 de enero pasado.

lunes, 22 de febrero de 2010

Guardiola y Mandela

Jornada entre Madrid y Bilbao. Por la mañana, han “salido” (como se dice en el argot consultoril) un par de nuevos procesos de coaching estratégicos, y me han pospuesto a ultimísima hora una sesión de coaching cuando ya estaba en la casa del cliente. Salida a Bilbao, aterrizaje tremendo por fuerte viento y cena en Casa Rufo con dos personas excelentes, que lideran el trabajo que un servidor hará mañana aquí en el País Vasco.

Este pasado fin de semana Pep Guardiola ha cumplido 100 partidos como primer entrenador del F. C. Barcelona. El 5 de mayo de 2008 la directiva blaugrana comunicó quién sería el sustituto de Frank Rijkaard y el 17 de junio Pep empezó a trabajar. 71 victorias, 19 empates, 10 derrotas. 242 goles a favor (casi 2’5 goles por partido), 76 en contra. 6 títulos en la misma temporada, algo que no ha logrado ningún otro club en la historia. Guardiola merece nuestra admiración, no sólo por sus números, sin precedentes, sino sobre todo por sus valores, por la forma de hacer equipo, por su estilo de liderazgo. En el mundo del fútbol y en el de la empresa no es nada común encontrarnos con líderes tan excepcionales, de quienes podamos aprender tanto. El próximo día 16 de marzo estará en librerías Liderazgo Guardiola, escrito por la Dra. Leonor Gallardo (profesora de Ciencias del deporte de la Universidad de Castilla-La Mancha) y un servidor. El tercero que escribimos juntos, tras Liderazgo, Empresa y Deporte (premio Everis de ensayo) y La Roja. El triunfo de un equipo. Un libro sobre las claves del estilo de liderazgo de Guardiola, con prólogo de la periodista Susanna Griso y epílogo del empresario (y ex VP del Barça) Gabriel Masfurroll. Un texto del que nos sentimos muy orgullosos.

En el último número de la revista Dirigir Personas, la Presidenta Nacional de AEDIPE, mi buena amiga Susana Gutiérrez, comenta en su editorial que “La clave está en el factor humano”. El artículo de portada es “El liderazgo según Mandela”, una entrevista a John Carlin, autor del libro en el que se basa la película Invictus. Mañana martes tendré el honor de cenar con John Carlin en Madrid y preparar un proyecto conjunto de Liderazgo Integrador para una de las grandes empresas españolas.
La entrevista a Carlin es una maravilla. El periodista británico afincado en Barcelona destaca de Mandela su empatía (“su secreto es que cuando conoce a alguien no duda ni un instante de que le va a caer bien a su interlocutor”, “como buen líder, Mandela tenía la capacidad de pensar a largo plazo y superponer los intereses públicos a su interés personal”).

En este número 3 de la II época de Dirigir Personas también podemos leer Obamanagement 2.0., de Juan Verde (asesor de la campaña de Obama, de quien hablaba ayer en este blog como Subsecretario de EEUU); Redarquía, de José Cabrera; La integridad de los líderes, de Antonio Ortega; Gestión de alto rendimiento con personas, de Jon Zarate, profesor de la Universidad de Deusto; Felicidad se escribe con R, de mis queridos Roberto Rodríguez y Santiago Vázquez (Dirección de personas en R); Absentismo laboral, de Sergi Riau; Modernización de nuestro sistema salarial en la negociación colectiva, de Íñigo Sagardoy; un buen resumen del 44º Congreso en Port Aventura y el anuncio del 45º en Galicia (10-12 de junio en A Coruña, Felicidad en el trabajo. Clave de la competitividad y la sostenibilidad). Excelente número. Felicidades a Susana, a Diego Galán y a todo el equipo. Una prueba más de que estamos en la edad de oro del management español.

“Guardiola es el Mandela del fútbol”, declaraba John Carlin a Miquel Pellicer en Planeta Deportivo el pasado día 11 de febrero. La entrevista es la siguiente:
"Justamente este 11 de febrero se celebran 20 años de la liberación de Nelson Mandela tras más de dos décadas de su encarcelamiento por parte del regimen de Sudáfrica. Estos día podemos disfrutar de ‘Invictus’, la película que narra la vida de Mandela tras su encarcelamiento, pasando por su resurreción como presidente del país y su consiguiente estrategia para convertir la hasta entonces racista camiseta de los ‘Springbooks’ en un símbolo de unidad nacional. La película de Clint Eastwood, junto a Morgan Freeman y Matt Damon, no tendría sentido sin el libro de John Carlin, ‘El Factor Humano’. Precisamente, en este veinte aniversario hablamos con el periodista y escritor británico sobre Mandela, Sudáfrica, el fútbol y, como no, el FC Barcelona.

-11 de febrero debe ser para tí una fecha muy especial…
-Es una fecha que la tengo increíblemente grabada en la cabeza porque es el cumpleaños de mi madre…
-¡Vaya coincidencia!
-Sí, y obviamente porque en los muchos años que he hecho periodismo y las millones de historias que he escrito esta fecha fue uno de los acontecimientos más grandes que he vivido. Fue un día en que escribí muchísimo y tuve una emoción y una tensión inmensa. Fue algo tremendo. Mandela era de los hombres más conocidos del planeta pero nadie sabía como era. Nadie lo hubiera reconocido si hubiera salido a caminar por la calle. Era un gran enigma. La gran duda era saber si íba a ser un buen líder. Muchos sospechábamos que un hombre mayor que había estado preso 27 años no iba a estar a la altura.
-Y estuvo a la altura…
-Superó con creces las expectativas!
-Cómo viviste estos primeros pasos de Mandela fuera de la cárcel?
-Imagínate, un espectáculo mediático tremendo. Fue un caos. Recuerdo que en Ciudad del Cabo dio su primer discurso pero no fue nada del otro mundo. Fue un discurso corto y en ese momento entendimos que no es buen orador. Eso no es su fuerte. Al día siguiente, cuando dio su primera rueda de prensa sí que estuvo espectacular. El 12 de febrero entendí que estaba frente al líder político que íba a ver en mi vida.
-20 años después sigues hablando muy bien de Mandela.
-Sigo hablando muy bien de Mandela pero lo importante no es que yo siga hablando bien sino que los personajes de mi libro hablen bien. Mi libro es un trabajo de periodismo largo en el que yo casi nunca expreso una opinión propia. El hecho es que en toda la gama posible de sudafricanos, desde gente de la extrema izquierda que piensa que Mandela fue un traidor porque no echó a todos los blancos al mar, hasta al terrorista de extrema derecha, que puso bombas, pasando por jugadores de rugby que no eran exactamente unos lumbreras,… el consenso es absoluto que Mandela es un líder especial. Muchos se pusieron a llorar ante mí hablando sobre él. Si despues de eso, yo escribiera que Mandela es un mediocre no estaría haciendo un favor ni a la verdad ni al ejercicio del periodismo.
-Estos día se habla mucho del periodismo deportivo en términos de intransigencia y, sobre todo, de forofismo cuando se habla de los conflictos Barça-Madrid. ¿Cómo vives esta situación cuando tú siempre has intentando fomentar un periodismo deportivo de calidad?
-El periodismo deportivo tiene mucho margen para opinar. Valdano, en una frase que no es de lo más original que tiene, dice que “en el fútbol todo es opinable”. El fútbol no es una ciencia exacta sinó más bien todo lo contrario y, por tanto, está abierto a todas las opiniones. El mismo Guardiola que es como el gran santo del fútbol, el Mandela del fútbol, también se equivoca. El fichaje de Chygrynskyi ha sido un desastre y nadie me va a convencer que lo de Eto’o-Ibrahimovic ha sido una jugada brillante del Barça. Uno en el periodismo deportivo puede decir a veces cosas un poco más atrevidas. Estoy seguro que yo en mi columna a veces me paso tres pueblos. ¡Pero yo me lo paso bien!
-¿Qué te parece ‘Invictus’?
-La he visto ya cuatro veces y conozco la historia de principio a fin y nunca me he aburrido en las cuatro veces que he visto la película. Me parece que el punto a destacar es que Morgan Freeman hace el papel de Mandela maravillosamente bien.
-Ahora hablabas de Guardiola y del Barça. Estás maravillado con el Barcelona y Messi y el otro día leí que dijiste que tu gran epopeya en los últimos tiempos había sido conseguir un par de abonos del Camp Nou.
-Olvídate de los logros de mi libro. ¡Lo más importante ha sido conseguir estos abonos para ir a ver al Barça con mi hijo pequeño!
-Y tu hijo, superfan de Leo Messi, ¿verdad?
-Sí, sí, tiene la camiseta de Messi y va al campo con un gorro muy extravagante. Ahora bien, ser fan de Messi no es exactamente lo más original del mundo. Por ejemplo, el padre también es superfan de Messi.
-¿Al padre le viste más el blanco?
-¡No, que va! En eso sentido, salvando las diferencias soy como Eduardo Galeano, soy una especie de gourmet del fútbol. Me gusta encontrar buen fútbol y dónde lo encuentro, lo degusto. En otra época sí que era fan de un equipo de fútbol, nunca del Real Madrid, pero ahora soy un admirador de este Barça.
-¿Qué te parecen las próximas elecciones del Barça?
-Francamente no me importan un carajo. Hay un límite a la cantidad de cosas que a uno le pueden interesar en esta vida y hay que elegir. Tengo una lista de cosas que me interesan en esta vida pero ni en el punto número 100 están las elecciones del FC Barcelona.
-Este verano vamos a disfrutar del Mundial de Sudáfrica. ¿Qué nos vamos a encontrar?
-Me sorprendería mucho que no fuese un Mundial alegre, divertido y exitoso. Creo que la gente que no ha estado nunca en Sudáfrica se va a quedar muy gratamente sorprendida ante el nivel del país y por la simpatía de la mayoría de la gente. La gente va a llegar a Johannesburgo y se va a encontrar un aeropuerto muy grande, autopistas de cinco carriles, rascacielos enormes y mucha calidad.
-Los ‘Bafana Bafana’ [selección sudafricana de fútbol] pueden repetir la gesta de sus compatriotas de rugby al ganar el Mundial?
-Si cuantificáramos sus posibilidades, diríamos que menos de cero…si eso fuera posible. Yo no apostaría ni un duro que van a pasar la segunda fase y los sudafricanos están resignados a tener un equipo fatal y nadie no tiene ninguna expectativa. Si pasaran a segunda ronda se produciría una alegría comparable a lo que se vivió con la conquista de la copa del mundo de rugby. Lo importante es que la población está muy ilusionada porque los grandes equipos del fútbol mundial van a estar en su país y Sudáfrica se va a convertir en el centro de atención del mundo."

Guardiola y Mandela son dos líderes de los que hemos de sentir gran orgullo. Dos grandes personas, ilusionantes, que han ayudado a hacer de este mundo un sitio mejor. Creo modestamente que el mejor homenaje que podemos hacerles es aprender de su ejemplo.

domingo, 21 de febrero de 2010

El solista emocional, el diálogo enriquecedor

Jornada fría y desapacible en la capital de España, con una lluvia intensa. Esta mañana he ido a ver El solista, un impresionante duelo interpretativo entre Robert Downey Jr. (en el mejor papel de su carrera) y Jaime Foxx. Basada en una historia real, cuenta la amistad entre Steve López (columnista de Los Ángeles Times) con Nathaniel Ayers, un “homeless” (sin techo) con un extraordinario talento para tocar el cello y el violín que sufre esquizofrenia. Dirigida por Joe Wright (Expiación, Orgullo y prejuicio). Me ha parecido una película preciosa sobre el poder de la música en la generación de emociones positivas, sobre el poder de la amistad y sus límites, sobre la triste realidad de los sin techo (hay 90.000 en la ciudad de Los Ángeles), sobre el ejercicio de un periodismo responsable y solidario(Steve López sigue escribiendo en Los Ángeles Times). Creo que leeré el libro de Steve López: El solista. Un sueño perdido, una amistad imprevista y el poder redentor de la música y sus crónicas urbanas en www.latimes.com

De la prensa de hoy, me quedo, en Infoempleo, con el artículo de Douglas McEncroe La fuerza de un gesto (se refiere al de Adolfo Suárez el 23-F, del que escribe Javier Cercas en Anatomía de un instante): “Ser consciente de la importancia de los gestos, analizarlos y gestionarlos de una manera consciente es una tarea de una importancia primordial para cualquier ejecutivo que ejerza el liderazgo. Puede ser la clave para poder ejecutar su estrategia o verla fracasar”.
En El País Negocios, entrevista a Juan Verde Subsecretario de Comercio de EEUU, buen amigo con el que disfrutamos en Port Aventura hace algunos meses. “Nuestras relaciones con Europa pasan hoy por su mejor momento”, “El plan de estímulo económico de Obama ha salvado a Estados Unidos”, “Las pymes españolas deben ir a EEUU”. Magnífica entrevista, muy esperanzadora.
También en El País, Francisco Garea explica que Rosa Díez mete una cuña entre PSOE y PP. Los dos grandes partidos, que hace dos años obtuvieron el 83’81% de los votos, ahora tendrían el 76’2% según el CIS. Rosa Díez es la líder mejor valorada en las encuestas. En las generales de 2008 consiguió 306.000 votos y en las europeas de 2009, 450.000 votos. Si obtiene el 5% de los votos en la Comunidad de Madrid, conseguirá seis escaños.
En las revistas dominicales, hoy hemos podido leer una estupenda entrevista de Virginia Drake, excelente periodista, a Emilio Aragón: “No soy una persona política. Al final, lo que hay son buenas y malas personas”. Una filosofía que comparto. Está próximo a estrenar su primera película, Pájaros de papel, con un reparto muy sólido (Imanol Arias, Lluís Homar, Carmen Macchi). “El romanticismo en esta profesión ha muerto”.
Y en El País Semanal, Borja Vilaseca trata sobre el Tantra: Sexo sí, pero no mecánico. Para Borja, “consiste en aprender a estar conectados con el cuerpo durante el acto sexual”. Este excelente periodista nos invita a leer el libro Tantra, amor y sexo, de Diane Richardson, la película El amor es éxtasis, de Lance Young, y los CDs de Snatam Kaur, “cuyas canciones son una invitación para hacer el amor ralentizando el ritmo y profundizando en la conexión”.

Mientras he visto la final de Copa de baloncesto (recital del Barça 80-61 contra el Madrid) y el partido de Liga entre el Real Madrid y el Villareal (6-2, con un Cristiano Ronaldo extraordinario, dos goles de Higuain y otros dos de Kaká), he estado leyendo el libro de S.S. el Dalai Lama y Paul Ekman, Sabiduría Emocional. Daniel Goleman, en el prólogo, comenta que no se le ocurren dos personas con más experiencias sobre las emociones que estos dos autores que conversan en este texto.
El Dalai Lama y el Dr. Ekman se encontraron durante el fin de semana del 22 y 23 de abril de 2006. En este libro muestran sus puntos de vista sobre la conciencia emocional (la gente más rica no es necesariamente más feliz; las emociones difieren de los estados de ánimo porque “cada estado de ánimo está saturado de una determinada emoción”, las emociones pueden ser constructivas o destructivas; la pobreza del lenguaje emocional; los guiones emocionales, transmitidos de padres a hijos), el equilibrio emocional (“aunque muy pocos lleguen a ser lanzadores olímpicos de jabalina, todos podemos, si nos ejercitamos, aprender a lanzarla un poco más lejos”, Matthieu Ricard), la ira, el resentimiento y el odio (se puede tener ira sobre acciones, pero no sobre personas; el odio envenena), la naturaleza de la compasión (que no es una emoción ni un estado de ánimo, sino que es una relación, una conexión que parte de la ética y debe ser cultivada; la empatía es “reconocimiento de la emoción ajena”, la compasión nos moviliza para aliviar el sufrimiento ajeno, el altruismo es además capaz de poner en peligro nuestro propio bienestar).
Ekman cita el libro The Heart of Altruism, de Kristin Monroe, que define el altruismo del siguiente modo:
1. No debemos limitarnos a pensar en lo que debemos hacer para ayudar a alguien, sino que tenemos que actuar.
2. La acción puede ser entendida de manera casi refleja (es decir, sin pensamiento ni consideración alguna) o a través de una decisión deliberada.
3. Su objetivo consiste en alentar el bienestar ajeno.
4. La acción debe tener consecuencias concretas para esa persona.
5. Siempre corremos el peligro de que la acción reduzca nuestro bienestar.
6. La acción debe ser llevada a cabo sin esperar reconocimiento ni recompensa alguna.
Kristin Monroe distingue en su investigación los héroes y los rescatadores (con acciones planificadas).

Un libro muy interesante, de dos grandes pensadores. Paul Ekman lleva 40 años investigando la expresión de las emociones (siguiendo las tesis darvinistas) y la mentira. Tenzyn Gyatso, Su Santidad el XIV Dalai Lama, es Premio Nóbel de la Paz de 1989. El diálogo entre dos grandes mentes y dos grandes corazones no puede ser otra cosa que fructífero.

sábado, 20 de febrero de 2010

Shuttle Island

Por la mañana, he ido con mi hija Zoe a ver Arthur y la venganza de Maltazard. Una película de Luc Besson, segunda parte de Arthur y los minimoys, sobre un chico que entra en un mundo mágico y en miniatura. En este caso, para rescatar a su querida Selenia. Técnicamente muy bien, como historia nada del otro mundo (aunque a Zoe le ha gustado) y queda inconclusa, para que el espectador vaya a la tercera parte.

Tras una comida familiar con padres, cuñados y sobrinas, mi hermana Cristina y un servidor nos hemos ido a ver Shutter Island, la última cinta de Martin Scorsese. Tenía muchas ganas. Hablar de Scorsese es hacerlo del mejor director de cine en activo (50 años rodando, con títulos como Taxi Driver, New York, New York, El último vals, Toro salvaje, El color del dinero, La última tentación de Cristo, Uno de los nuestros, El cabo del miedo, La edad de la inocencia, Casino, Gangs of New York, El aviador, Infiltrados). Ocho nominaciones a los Óscar (lo consiguió a la octava, con Infiltrados, hace tres años), 3 Globos de Oro (entre ellos el Cecile B. de Mille por su trayectoria, este 2010) y dos BAFTA (los Goya británicos).

Shutter Island es una película diferente. Inquietante, desasosegante, más fuerte de lo que estamos acostumbrados. Cuando hemos salido del cine, camino a su casa, mi hermana Cristina seguía alucinada, no sabiendo muy bien a qué carta quedarse. Es una cinta claustrofóbica (durante 138 minutos “somos invitados”, como los protagonistas, a una isla tipo Alcatraz pero de enfermos mentales peligrosos) en la que todo es incierto (no sabes qué va a pasar, no sabes qué es verdad o es producto de la imaginación del protagonista, Leonardo di Caprio). Técnicamente perfecta, te metes en la historia y te va eliminando las certezas hasta el fotograma final. Gran cine.

Interjungla la pone un 9’5 y dice lo siguiente: “Magnifico trabajo de Martin, lo mejor que ha hecho desde hace mucho tiempo. Ha creado un universo propio con cierto parecido a David Lean, pero con un pulso narrativo lleno de tensión y suspense, con Di Caprio de nuevo como actor, que está ya al fin en la madurez como actor y hace muy buen trabajo al igual que el veterano Ben Kingsley. En cuanto a la película nos adentramos en una isla llena de misterio, con una magnifica ambientación y en un mundo donde el terror, el drama, la fantasía y la realidad se mezclan con unos personajes enigmáticos, una tormenta y una partitura que nos recuerda a la de el cabo del terror... La historia de la cárcel, la cual no es la protagonista, no es “prison break”, si no la cárcel de la mente humana, la locura y la cordura unidas de la mano en un personaje atormentado y torturado por su pasado que esta al igual que la isla lleno de misterio, donde "el sueño de la razón produce monstruos " y de cómo la mente humana intenta escapar de su propia cárcel llena de laberintos y complejidad… la laberíntica historia, se desarrolla en un psiquiátrico de máxima seguridad, donde la maestría del director, un magnífico guión y el buen hacer de los actores hacen que esta película mantenga la intriga hasta el final y nos adentremos en una isla, una cárcel y una mente maravillosa… atención a la frase final, reflexionen sobre ella que es la ultima pieza de este misterioso puzzle.”
No te la pierdas. Te va a dejar un poco grogui, pero merece la pena.

viernes, 19 de febrero de 2010

Shakespeare, Mujer y Liderazgo

Jornada en Madrid, en preparación de proyectos con varios compañeros, revisión de la web de Eurotalent (en la que hemos introducido sustanciales mejoras). Reunión con Jesús Carrasco de Actorix, un laboratorio de habilidades para la gestión del talento, que utiliza técnicas teatrales para la formación y la participación y que reflejan en su trabajo los siguientes valores:
- Frescura, creatividad
- Simplicidad, enfoque sencillo y directo
- Eficacia, soluciones prácticas y tangibles
- Participación, colaboración
- Mejora personal, actitudes y emociones
- Simpatía, sentido del humor

A la una, he quedado con Yolanda Temprano, una antigua compañera de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de los 80, que lleva 27 años en la UIMP. Hacía mucho tiempo que no la veía, y está como siempre. Muy risueña, liderando su vida, con un hijo de 12 años y con su Manolo del alma. Me ha alegrado un montón que esté así.

De dos a cinco he tenido el honor de participar como ponente en el Curso Mujer y Liderazgo de Aliter. A cada una de las participantes (unas 70 en total, en dos grupos) les han regalado mi libro Shakespeare y el Desarrollo del Liderazgo, así que me he permitido hablar del bardo, de qué nos ha enseñado sobre la naturaleza humana y de algunas diferencias (hormonales y de configuración cerebral) entre ambos géneros. Han tenido la amabilidad de acompañarme y participar en la sesión mis compañeros de Eurotalent Diego Orbea y Mar Mellado, que han aportado mucho.
Tras tratar el liderazgo de forma integral y las diferencias fisiológicas de género en los tres cerebros (reptiliano, emocional e intelectual), he resumido las claves del Liderazgo en Shakespeare en diez puntos:
1. La ambición puede cegar hasta un punto de no retorno (Ricardo III, Macbeth). La ambición con-vertida en “perversión” (volver las cosas del revés), con un trágico final. Hemos hablado de esta crisis, de Wall Street, de su segunda parte, etc.
2. El odio y la venganza, siendo naturales al ser humano, nunca llevan a buen puerto (Tito Andrónico, El Mercader de Venecia). A la furia no hay que perderle la cara, como hace Petruchio con La fierecilla domada.
3. El Tándem es la unidad básica de Liderazgo. Elígela bien, y elige bien a todo el equipo. No puedes elegir un burro, como Titania en El sueño de una noche de verano, ni a malos sucesores, como El Rey Lear.
4. El entusiasmo se contagia. Comunícalo eficazmente, como Marco Antonio en Julio César o Enrique V antes de la batalla de Agincourt.
5. Mantén la Serenidad, especialmente en momentos de crisis (“¡Dadme un hombre que no sea esclavo de sus pasiones, y lo colocaré en el centro de mi corazón!”, Hamlet). Y la piedad, como Próspero en La tempestad (“No os molestéis pensando en lo que fue”).
6. Cuidado con los envidiosos, como Yago con Otelo o Casio con Julio César. José Ortega y Gasset nos enseñó que “la envidia es una forma de elogio”. Sin embargo, si no te guardas de los envidiosos, harán todo lo posible por destruir tu reputación.
7. Velocidad, rapidez. Es esencial en el Liderazgo. La indecisión ofende, la duda mata, como acaba descubriendo Hamlet. No anunciar la estrategia demasiado pronto, ni ejecutarla demasiado tarde.
8. Honestidad, Autocrítica, Inconformismo (“El necio se cree sabio, pero el sabio se sabe necio”, Como gustéis). No desterremos del todo a nuestros entretenidos Juan Falstaf (su lema es: “El final de la lucha y el principio de una fiesta/ complacen a un combatiente desanimado y a un invitado entusiasta”) a no ser que nos lleven por el precipicio.
9. No trates de pasarte de intelectual, frío y desapasionado, como el rey de Navarra en Trabajos de Amor Perdidos o el príncipe Hamlet. Como las emociones son el 90% del Liderazgo, debemos no caer en la tentación de las negativas (el miedo, la ira, los celos, la vergüenza), sino experimentar y difundir las positivas (la alegría, la felicidad).
10.Existe algo más importante que el poder: el Amor. Cleopatra lo descubre con Marco Antonio; Julieta, con Romeo; Benedicto, con Beatriz en Mucho ruido y pocas nueces. Sólo el Amor transforma. La madre Teresa de Calcuta definió el Liderazgo como “Amor en acción”. Ahora bien, como enseñaban los antiguos griegos, el Amor no es sólo romántico (Eros). Lo hay de muchos tipos: por nuestros familiares (Storgé), por nuestros invitados (Xenía), de profunda amistad (Philía), que lleva al sacrificio (Ágape)… Como escribió Rober Browning: “Ama un solo día y el mundo habrá cambiado”.
Y la sorpresa final: Shakespeare no era un actor, sino un "proyecto educativo" liderado por Francis Bacon. Lo he pasado estupendamente con estas profesionales que forman parte de Mujer y Liderazgo. Hemos tenido una interacción de lo más satisfactoria y profunda.

Mujer y Liderazgo. La revista GEO de este mes dedica su artículo de portada a El poder de las mujeres. Desde 1945, más de 80 mujeres han sido elegidas jefas de Estado o de Gobierno, más del 90% de ellas desde 1979 y la mayor parte en las dos últimas décadas. Ayer, en Expansión, Montse Mateos entrevistaba a Laura González-Molero, una de las principales referentes entre nuestras directivas: “El fracaso empresarial reside en la falta de coherencia”:
“La coherencia, la estrategia y contar con unos valores de referencia consolidados son algunos de los factores que justifican una buena gestión directiva, según Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck España.
La gestión de personas parece una tarea fácil cuando la explica Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck España. Hace un par de años lideró el proceso de integración de la compañía químico-farmacéutica alemana Merck con la biotecnológica Serono y la organización es ahora un referente que mantiene su competitividad. En su opinión, el secreto del éxito en la función directiva ante este y otros retos está muy ligada a la coherencia en la gestión y en una comunicación transparente.
"Hay que tener la capacidad para inspirar y dar autonomía a los empleados para que generen ideas. Las empresas funcionan gracias a la labor de equipos multidisciplinares. El directivo debe dejar de ejercer una función personalista y dar opción a sus colaboradores. El éxito de una compañía depende de las personas que trabajan en ella día a día". De esta manera explicó esta semana González-Molero la esencia de la función directiva, en el último desayuno conferencia organizado por la Comisión de Gestión de personas de Asociación Española de Directivos.
Los pecados del directivo
Para la presidenta de Merck, los directivos son parte y arte en los resultados de negocio en una organización. Son ellos los que deben implicarse, hablar con sus empleados y transmitir la energía necesaria para ir hacia delante. Llevar a cabo esta misión supone dejar a un lado personalismos, inspirar y ser más coherentes. Estos son algunos de los pecados capitales que identifica, pero sin dejar de mencionar otro muy habitual en las organizaciones: "Tenemos un concepto distorsionado del fracaso. Es importante valorar el arrojo y la iniciativa de ponerlo en marcha. En España si el proyecto no tiene éxito la intención y el esfuerzo pasan a segundo plano. Es fundamental alejar el elemento de fracaso del intento".
Si inspirar y dar arrojo forma parte del rol del directivo, según González-Molero a veces basta con volver a lo básico para lograr los objetivos. "Nada como contar con unos valores, ser coherentes y marcar la estrategia desde el principio. Esta última tiene que ser clara, sencilla e integradora, pero también debe estar basada en conservar su razón de ser (su historia) y en tener la habilidad de cambiar. No hay que tener miedo al cambio: no todo está hecho, hay que hacerlo cada día". En su opinión los últimos años de bonanza no han favorecido a muchas organizaciones, que se han acomodado: "Las compañías que gestionan en crisis continua suelen tener éxito a medio plazo. Mantener una tensión positiva es fundamental", dice.
Otro de los factores que señala la máxima responsable de Merck como cardinal en la gestión es la ambición: "Es necesario ponerla en valor porque con ella se genera valor añadido y se puede vincular con la cultura del esfuerzo. Es responsabilidad del directivo motivar y generar ideas".
Por último hizo referencia a la composición de los equipos: "Para que sean eficaces es fundamental que sean complementarios y diversos. En este caso en el sentido amplio del término, se necesitan personas que procedan de distintos ámbitos y que den una visión más plural, hoy por hoy pecamos de endogámicos". González-Molero señaló además como elementos clave en los equipos que sean retadores: "Cuanto más arriba te encuentras en la jerarquía mayor es la zona de confort", y con tengan una dosis de ambición, "para conseguir objetivos hay que tener una visión a medio y largo plazo".

Y después, a eso de las cinco y media, he quedado con un empresario al que admiro mucho y que ha tenido la valentía de plantearse la sucesión. Es el modelo de emprendedor tenaz, humanista, que crea riqueza haciendo el bien y que, de cara al futuro, lo tiene todo “atado y bien atado”. Ha tenido la generosidad de compartir con un servidor su estrategia para el año y algunas ideas sobre los cambios en el sistema educativo para la formación de líderes empresarios.
Y me ha traído una emotiva carta, que es la siguiente:
“Te doy las gracias por todo lo que nos aportas y las emociones que nos despiertas.
Cuando paso por alguna oficina del INEM y veo a tantas personas haciendo cola, resignados y esperando un reconocimiento a su situación (que bajo ningún concepto se merecen estar ahí), hacen grandes esfuerzos en levantarse a las 3 de la madrugada para poder ser atendidos por lo que tienen un gran valor y el objetivo claro.
¿Cómo es que estas personas, cuando cumplen el objetivo de ser atendidos, se quedan y se conforman y no aporrean puertas, llevan currículums o se reúnen para hacer una manifestación y mostrarse a la sociedad? En nuestra empresa en un año apenas hemos recibido cinco currículums.
Los casi 5 millones de parados podían dar una presencia social en las calles que ya les gustaría tener a otros colectivos.
Tengo la seguridad de que no pasarían inadvertidos y sería la gota que colmaría el vaso para que se tomen soluciones. Porque soluciones las hay y valores también, pero hay que hacerlas fluir y salir a la luz. Todos juntos podemos.”

Efectivamente, todos juntos podemos. Hay esperanza, mientras contemos con empresarios de pura cepa como mi amigo. Generosos, solidarios, humanistas. Sí, hay esperanza en salir de ésta.

jueves, 18 de febrero de 2010

Versiones contrapuestas en la Crisis

Es curioso que, en el mismo sitio, a la misma hora, podamos encontrar opiniones contrapuestas que, una por admiración, la otra por rechazo, nos puedan resultar tan útiles.
Por ejemplo, ayer en Expansión podíamos leer sendos artículos de mi querido y admirado Santiago Álvarez de Mon (Cualidades para la crisis) y de la periodista británica Lucy Kellaway (Es más lógico que los jefes sean insensibles). Lucy es el bastión neotaylorista que reivindica “el modo duro de hacer las cosas” escribiendo precisamente en las páginas de management. Que nos provoque creo que es un buen punto.

El artículo de SAM es tan sensacional que simplemente me animo a reproducirlo:
“Para cuando estas líneas vean la luz, estará a punto de celebrarse la sesión de control parlamentario del Gobierno. Con esa excusa, con la crisis como telón de fondo y pensando en cualquiera de los muchos directivos/as que tienen que bregar con sus propios retos, repaso alguna cualidades de liderazgo que en la adversidad alcanzan el grado de críticas.
Estas son algunas cualidades de liderazgo que en la adversidad adquieren más importancia:
1. Integridad y honestidad intelectual. Se requiere para abandonar ideologías e intereses partidistas superados por una realidad desbordante y en permanente evolución. Los hechos son el único punto de partida fiable, de espaldas a ellos estrellarse es cuestión de tiempo.
2. Inteligencia analítica. La dificultad es tiempo para mentes lúcidas que no se quedan en los síntomas de la enfermedad, estudian las causas de la misma. Un diagnóstico acertado representa un porcentaje sensible de la solución final. Con él ya se está en la fase de recuperación.
3. Trabajo en equipo. Cuatro ojos ven más que dos. Cerca del líder ha de haber profesionales no sólo leales y comprometidos, sino brillantes e independientes. Sólo éstos dirán lo que otros silencian. La sinergia se acurruca en el espacio creativo entre legítimas diferencias y singularidades.
4. Sentido histórico del tiempo. Nada es por nada. La situación presente es consecuencia de un pasado que en sus excesos hay que superar y corregir. Alargar la resaca después de una cogorza importante no parece prudente.
5. Humildad para reconocer errores, solicitar ayuda y levantarse después de la caída. Esta interpretación deportiva de la vida confiere al líder agilidad de reflejos y flexibilidad mental.
6. El arte de la comunicación. Liderar es entablar una conversación de altura con la sociedad que se quiere servir. Al enfermo hay que decirle lo que tiene, trazar un plan de choque y acompañarle en su tratamiento. De la sinceridad y solvencia del galeno, depende en gran parte el estado de ánimo del paciente. Se precisan dotes de persuasión para explicar el cambio, superar las resistencias e involucrar a jugadores clave.
7. Coraje para tomar decisiones impopulares. Ajustarse al cinturón, liquidación de gastos prescindibles, eliminación de estructuras organizativas superfluas, congelación de salarios, son medidas de austeridad y rigor en la gestión que un elemental instinto de supervivencia aconseja al buen gobernante. El carácter y determinación de éste para remar contra corriente es un rasgo distintivo y crucial.
8. Autoridad moral para pedir los sacrificios que toda crisis reclama. No se pueden solicitar renuncias a los demás si algunos, los más allegados, permanecen en una situación de privilegio.
9. Un compromiso filosófico con valores irrenunciables como la justicia y la solidaridad. No pueden pagar justos por pecadores. Los responsables de la crisis no pueden irse de rositas mientras los más pobres sufren los peores zarpazos de ésta.
10. Espíritu maratoniano y estoico. La crisis se vive con intensidad, a la par que con serenidad y paciencia. Se necesita resistencia y voluntad para aguantar el tirón inicial y no quedar atrapado en el desánimo.
11. Espíritu de grandeza para apelar a lo mejor de cada ser humano. Tiempo de zozobra, la crisis es encrucijada propicia para soñar e imaginar un futuro mejor. El líder ha de saber que las buenas gentes sólo vibran y tienen fe en el mañana si irradia confianza y seguridad. Falto de estas sus promesas suenan a excusa y ciencia ficción.
Por si es usted uno de esos líderes obligados a gestionar una crisis, me despido con estas clarividentes palabras de Vaclav Havel: "Yo no sé si estos pensamientos gozarán del aplauso de los políticos. Pero yo no puedo ayudarles: nada me ha persuadido más que el convencimiento de que hacer lo que nuestro corazón nos dice que hagamos es la mejor política de todas". Me recuerda a la sabiduría del Principito. "Lo esencial es invisible a los ojos. Solo se ve bien con el corazón". Intuición genial, ¿se ha hecho el corazón un hueco en el hemiciclo parlamentario? ¿Y en nuestro quehacer habitual? Es la hora de corazones generosos, no de mentalidades egoístas.”

Sí, es hora de corazones generosos, no de mentalidades egoístas. Pero aquí tenemos el de Lucy, que compienza del siguiente porte: “De tarde en tarde, alguien dice algo que es tan original, atrevido y auténtico que hace que (parafraseando la canción de Dr Hook) tus pantalones quieran levantarse y bailar. Hace una semana, Financial Times pidió a John Moulton que nombrase los tres principales rasgos de su carácter.
Él respondió: determinación, curiosidad y falta de sensibilidad. Como las dos primeras características eran un tanto aburridas, es posible que a algunos lectores se les escapara la tercera. Otros pueden haberse sorprendido al escuchar a la célebre figura del capital riesgo felicitarse por ser insensible pero razonarían que, al ser un ricachón inconformista y apestoso, puede decir lo que le plazca. Moulton estaba siendo, simplemente, Moulton.”

Bueno, podemos esperar que un empresario de capital riesgo presuma de insensibilidad (aunque, evidentemente, no es lo deseable). Lo más curioso es la admiración que despierta en la periodista inglesa, porque continúa escribiendo esto: “Pero al leer su respuesta, supe que acababa de decir la palabra más sensata que he visto en materia de liderazgo en al menos una década. La insensibilidad es fundamental para sobrevivir en el mundo de los negocios (en realidad, creo que también es muy importante para la vida real, pero esa es otra historia). Según Moulton, la ventaja de ser insensible es que “te permite dormir cuando otros no pueden”. Tomé estas palabras y las junté con algo que Lord Browne me había dicho la semana anterior, cuando dejó caer que, en 40 años en BP, el trabajo no le había quitado el sueño. Si eres la clase de persona que pierde el sueño, no puedes ser directivo, aseguró.Combinando las declaraciones de Moulton y Browne, extraigo este silogismo. Los directivos tienen que dormir. La insensibilidad es vital para dormir. Por lo tanto, los directivos deberían ser insensibles.”

Cuando Lucy proclama que la insensibilidad es vital para los negocios y para la vida, evidentemente está confundiendo perspectiva, distancia (la que ha de tener un gran profesional, un médico, un abogado) con falta de interés por los demás (sus razones personales tendrá para declarar tanto odio por la especie humana). Lucy continúa con su alegato: “Sin duda, es cierto. Ser jefe implica que tienes que ser capaz de tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas. Si eres sensible, vacilarás y recurrirás a evasivas, o harás lo necesario, pero después se apoderará de ti el remordimiento por las consecuencias. Ser consciente de esta idea invalida la teoría dominante durante los últimos 15 años –que la inteligencia emocional (que implica mucha empatía) es la característica más importante que distingue a ganadores de perdedores–. Se supone que la gente insensible tiene muy malas dotes de liderazgo, porque no pueden leer las emociones y sucumben con facilidad a la arrogancia o a un comportamiento intimidatorio. Esto me parece injusto: la gente insensible no es peor que el resto de nosotros y, sin duda, son mucho más simples.En la mayoría de las ocasiones he disfrutado trabajando para personas insensibles ya que las encuentro tranquilas y sencillas. A un jefe insensible se le pueden comentar sus errores sin temor. No se toman las cosas de forma personal. Y, como son insensibles, me ayudan a comportarme mejor. Si sé que no se me va a recompensar por necesitarlo, no me queda más remedio que moderarme.”

¿He disfrutado trabajando para personas insensibles? Alucinante. Pero Lucy Kellaway va más allá: “A la insensibilidad se une la negación. Si la insensibilidad no es innata en ti, puedes adquirirla aprendiendo a negar los molestos sentimientos que se entrometen en tu camino. De hecho, la confianza es el resultado de rechazar la posibilidad de un fracaso.No digo que la inteligencia emocional sea del todo mala. Es adorable en un amigo, y posiblemente sea buena en una pareja. En el caso de un jefe, en lo que a emociones se refiere, no se necesita que sea un redomado estúpido, sino ligeramente disléxico. Si se quiere una prueba de que la inteligencia emocional es una desventaja en el trabajo, basta con fijarse en las mujeres en el ámbito corporativo. Se supone que destacan leyendo las emociones, y, sin embargo, no son muchas las que consiguen abrirse camino hasta los cargos más altos.”
Vaya definición: “la confianza es el resultado de rechazar la posibilidad de un fracaso”. Está claro que la Kellaway no sabe diferenciar error de fracaso y no practica eso de “unas veces se gana y otras se aprende” (Fernando Riaño). Por cierto, eso de que la inteligencia emocional es una desventaja en el trabajo es rematadamente falso: el Liderazgo es en más del 90% pura inteligencia emocional.

Lucy concluye: “Mi nueva teoría de la dislexia emocional describe la realidad mucho mejor. Hay evidencias de que el autismo (el analfabetismo emocional crónico) no es más que una versión extrema del cerebro humano. Esto implica que el ser humano medio, equipado con su dislexia emocional, tiene la injusta ventaja de estar bien preparado para superar la jornada en la oficina y dormir como un bebé por la noche.” La dislexia y el autismo son cosas muy serias como para bromear con ellas y colgarlos el adjetivo “emocional”.

No quiero ni pensar la cantidad de personas que habrán leído el texto de Lucy Kellaway en FT y diarios asociados frente a los que habrán podido reflexionar con la columna de Santi exclusivamente en Expansión. Una lucha desigual e injusta. En fin, que me encanta la humildad y la profundidad del profesor Álvarez de Mon y siento piedad (compasión bien entendida) por Lucy Kellaway y su sentido de empresa, en mi modesta opinión absolutamente equivocado, pero sobre el que dogmatiza con un tono inquisitorial. Con posturas así, tan antihumanistas, no me extraña que la mayoría de las personas se opongan a las escuelas de negocios, a las empresas, a la gestión y a la prensa económica.
Mientras algunos sigan presumiendo de tratar sin respeto a los demás y dormir tranquilos, seguirá quedando mucho por hacer.

miércoles, 17 de febrero de 2010

Crédito, Equipo, Mosqueteros

Si ayer tuve la fortuna de ver amanecer desde la bahía de Palma de Mallorca, hoy lo he disfrutado divisando la ría de Vigo. Una mañana de niebla y lluvia que ha ido dando paso al sol. Estamos en Xacobeo, y Galicia es el lugar.

Anoche llegué a tiempo para sufrir la segunda parte del Real Madrid contra el Olimpique de Lyon. Por tercera vez, los franceses le han mojado la oreja en su estadio al conjunto blanco. Se ve que nos puede la euforia. El Madrid gana al Xerez (colista de la liga) y se aprovecha de la victoria de su rival capitalino contra el Barça y ya nos creemos que hemos ganado la Champions. El trabajo esforzado de un conjunto con menor talento individual, pero mucho mayor talento de equipo (puesto que crea sinergias, cosa que no ocurre con los nuevos galácticos), genera estas cosas. Veremos en el partido de vuelta.

En cualquier caso, tras una inversión de cientos de millones de euros, un equipo que parecía destinado a ganar la décima Champions juega de forma ramplona y merece poco crédito. ¿De quién es la responsabilidad? En mi humilde opinión, tanto el éxito como el error (esperemos que el 10 de marzo no se convierta en fracaso) son sistémicos. Sí, dependen de un entrenador que improvisa, se “inventa” una alineación sobre la marcha y no parece aprovechar el talento de que dispone, pero también de la cultura corporativa (el modo en que se hacen las cosas en la organización), del clima laboral (satisfacción, rendimiento, desarrollo), del grado de cooperación (lo que llamamos “juego vertical” es una vistosa manera de que cada uno se busque la vida y falte el juego colectivo) y de que les compense o no jugar colectivamente.

Cuando pensamos en gestión del talento, solemos centrarnos en la atracción, fidelización y desarrollo del talento individual (condición necesaria) y no tanto en cómo obtener sinergias (la suma positiva) a través del talento colectivo (cultura, clima, cooperación, compensación). Esos componentes sistémicos no se logran de la noche a la mañana, pero es lo que realmente marca la diferencia. Del individualismo a ultranza, tan propio de nuestra sociedad, al “espíritu de los mosqueteros” (todos para uno, uno para todos).

Y hablando de crédito, Luis Pousa escribe en su columna Celtas sin filtro sobre el Crédito, que es poco y caro:
“La sospecha era cierta. Una encuesta del Banco Central Europeo, en la que han participado 5.320 pequeñas y medianas empresas, señala que las españolas lo han tenido mucho más difícil para acceder al crédito que las francesas, las alemanas, las italianas, etc. Las peticiones de crédito de las pymes españolas rechazadas por los bancos y cajas ha sido de un 20 por ciento en el primer semestre de 2009 y de un 25 por ciento en el segundo semestre. Pero, además, en el caso español, según los datos referidos a la segunda mitad del año pasado, sólo el 44 % consiguió el dinero solicitado (un porcentaje que contrasta con el de Francia, 80 %, y que está 12 puntos porcentuales por debajo de la media para la zona euro, 56 por ciento), pues el 28 % recibió menos de lo pedido.
El sondeo revela también que para la mayoría de los empresarios españoles las condiciones de financiación han empeorado mucho (tipos de interés más altos, pese a que el Euribor está en mínimos históricos, aumento de los gastos de tramitación y de las garantías exigidas, reducción de los plazos de amortización y una menor disponibilidad).
Por tanto, la versión de la banca española de que el problema no es tanto de abrir más el grifo del crédito como de que la demanda por parte de las pymes es escasa, es muy sesgada. Sobre todo si se oculta el dato de que entre este año y el 2012, el sector financiero español tendrá que devolver 410.000 millones de euros. Una cuantiosa deuda con la que fue inflada la burbuja inmobiliaria y costeado el frenesí importador de esos años.
El caso es que las dificultades que encuentran las pymes para acceder al crédito son reales, no inventadas, y esa falta de crédito -singularmente de circulante- provoca descenso de la ocupación y aumento del paro. Aunque no es una novedad, hay que insistir en que muchas pequeñas y medianas empresas han cerrado sus puertas por falta de crédito. Esa es una de las conclusiones.
Sin crédito y sin demanda privada, la economía de mercado no funciona, recordaba el otro día el gallego Antón Costas Comeñasa, catedrático de Política Económica de la Universidad de Barcelona. En ese sentido, su propuesta de que, en las circunstancias actuales, reactivar la economía española pasa por sanear el sistema bancario, recuperar la demanda interna y aumentar las exportaciones parece bastante atinada.
Asimismo, la advertencia que hizo hace una semana Financial Times -en línea con la recomendación del FMI de mantener las medidas de estímulo-, a propósito del plan de ajuste que impulsa el Gobierno español, es igualmente oportuna, pues los recortes no han de poner en riesgo los objetivos de crecimiento a medio plazo.
Quizá, además de reducir el déficit público hasta unos límites soportables, las autoridades españolas tengan que prestar mucha atención a la deuda privada. Porque mientras el sistema financiero español no acabe de absorber la montaña de hipotecas impagadas que gravita sobre su tesorería, el grifo del crédito continuará semicerrado y las condiciones de acceso a él no mejorarán. Entonces, es posible que lleven razón quienes defienden la necesidad de poner en marcha un plan de absorción modulada de los impagados inmobiliarios, condicionado a un descenso de los precios de la vivienda y a la reactivación del crédito a las empresas.”

Resulta que las pymes españolas son las que menos crédito reciben de las grandes economías de la OCDE. Sin financiación, es difícil que sobrevivan. En una economía como la nuestra, entidades financieras, sector privado y administración pública deberían hacer equipo. Pero no parece que así ocurra.

martes, 16 de febrero de 2010

Inteligencia Espiritual

Jornada en Baleares. Me he levantado frente al Mediterráneo, en la cuarta planta de un hotel mirando al mar. Más de cuatro horas de reunión con dos directores generales, la directora de RRHH y la directora de formación y desarrollo de uno de los principales grupos hoteleros. Y a la hora de comer (en la Fundación La Caixa, en el precioso edificio del Grand Hotel), breve reunión con nuestros partners potenciales en las islas, un tándem con muchísima ilusión y compromiso.

Anoche terminé de leer Inteligencia Espiritual, del Dr. Francesc Torralba, director de la cátedra Ethos de la Universidad Raimon Llull. Se trata de la inteligencia existencial o trascendente, complementaria a las ocho inteligencias múltiples de Howard Gardner. El autor nos recuerda que el 30% de la inteligencia es heredada y el resto es educación, cultura, ambiente económico y hasta alimentación. Repasa las inteligencias múltiples (lingüística, musical, lógico-matemática, corporal y kinestésica, espacial y visual, intrapersonal, interpersonal y naturista), destaca a los creadores del concepto (Viktor Frankl, Zohar y Marshall, Robert Emmons, Kathleen Noble, Frances Vaughan, David B. King): “lo espiritual es lo libre en el ser humano, lo que escapa a lo biológico”. La demostración de que el ser humanos no es esclavo de sus instintos.
Siguiendo a Simone Weil, las necesidades de orden espiritual son: la necesidad de sentido, la de reconciliación con uno mismo y con la vida, la de reconocimiento de la propia identidad como persona, la de orden, la de verdad, la de libertad, la de arraigo, la de orar, la simbólico-ritual y la de soledad y silencio. Para el Dr. Torralba, la inteligencia espiritual responde a siete preguntas: ¿Quién soy yo? ¿Qué será de mí? ¿De dónde vengo? ¿Cuál es el sentido de la vida? ¿Para qué todo? ¿Por qué todo? ¿Existe Dios?
Los poderes de la inteligencia espiritual son:
1. La búsqueda del sentido (“existe una íntima relación entre felicidad y sentido”)
2. El preguntar último
3. La capacidad de distanciamiento (tomar distancia de la realidad circundante)
4. La autotrascendencia (“El filósofo Julián Marías afirma que el ser humano es instalación y vector. Estamos asentados en un lugar, en una circunstancia pero, simultáneamente, aspiramos a realizar algo que todavía no somos pero que creemos que podemos llegar a ser. Este movimiento hacia lo desconocido es el vector y la capacidad de autotrascendencia. Es lo que mueve a exploradores, a alpinistas, a científicos, a filósofos, a teólogos, a médicos a superarse a sí mismos, a dar el máximo de sí para conquistar lo que todavía no conocen”).
5. El asombro (la admiración, que es una parada en el tiempo).
6. El autoconocimiento (el despertar y la apertura)
7. La capacidad de valorar
8. El gozo estético (“La belleza no es un objeto, tampoco una cosa. Es una experiencia que acontece en el interior de un ser humano y que está directamente relacionada con la inteligencia espiritual. No se capta sólo con los sentidos. Lo que uno capta a través de sus receptores, son estímulos visuales, gustativos, auditivos, táctiles u olfativos, pero la belleza es una vivencia espiritual”).
9. El sentido del misterio
10. La búsqueda de una sabiduría
11. El sentido de pertenencia al todo
12. La superación de la dualidad (experiencia mística)
13. El poder de lo simbólico
14. La llamada interior (la vocación, como raíz del entusiasmo: “tener un dios dentro de sí”)
15. La elaboración de ideales de vida
16. La capacidad de religación (“todo hombre que piense que la vida es una cosa seria, es un hombre infinitamente religioso”, Ortega y Gasset).
17. La ironía y el humor

¿Cómo se cultiva la inteligencia espiritual? El profesor Torralba nos propone la práctica asidua de la soledad, el gusto por el silencio, la contemplación, el ejercicio de filosofar (alcanzar una comprensión más profunda de las cosas”), gozar de lo espiritual en el arte, practicar el diálogo socrático, el ejercicio físico y el dulce no hacer nada, la experiencia de la fragilidad, el deleite musical, la práctica de la meditación y el ejercicio de la solidaridad (del yo al nosotros).
Con la inteligencia espiritual, a juicio del autor, se obtienen múltiples beneficios: creatividad, profundidad en la mirada, consciencia crítica y autocrítica, calidad de las relaciones, autodeterminación (“llega a ser lo que eres”, Píndaro), sentido de los límites, conocimiento de las posibilidades, transparencia y receptividad, equilibrio interior, vida como proyecto, capacidad de sacrificio, vivencia plena del ahora.
Ahora bien, la inteligencia espiritual se puede atrofiar, por cinismo (la desesperación de los poderosos), por fundamentalismo (la desesperación de los impotentes), por la violencia, la fascinación del mal y la muerte. Sectarismo, fanatismo, gregarismo, banalidad, consumismo, vacío existencial, aburrimiento, autoengaño (Torralba cita el Ensayo sobre la ceguera de Saramago), gusto por lo vulgar, intolerancia, narcisismo, parálisis vital (anemia de sentido) son las múltiples caras de esta atrofia.
Debemos educarnos y desarrollar nuestra inteligencia espiritual para ser más libres, para conocernos mejor, para identificar, explorar y elegir valores propios y comprender los de los demás, para expresar nuestra creatividad en el arte, para cooperar en comunidad, para ser más felices.

Gran libro esta Inteligencia Espiritual de Francesc Torralba. El directivo que amablemente me llevaba al aeropuerto de El Prat, donde cogería el vuelo hacia Palma, me dijo que había participado en un programa de televisión sobre educación de los hijos con… Francesc Torralba. Al hablar con la profesora Meritxell Obiols sobre coaching e inteligencia emocional, me dijo que había coincidido en un programa de radio con… Francesc Torralba. Y una tribuna de ayer en El País, El antídoto al cinismo, de Francesc Torralba. Tú y yo sabemos que no es casualidad.

lunes, 15 de febrero de 2010

¿Es rentable ser ético?

Salgo del aeropuerto de Barajas hacia Barcelona mientras empieza a nevar en Madrid. Entrevistas previas al coaching de equipo de una de las mayores empresas industriales del país (los datos de crecimiento del PIB en Navarra y el País Vasco revelan que, en un país de servicios, aquellos que cuidan la industria son los que salen adelante, por cierto) y otro vuelo a las 21.30 a Palma de Mallorca. Mañana trabajamos un compañero y un servidor en la isla balear.

Ayer, en El País Negocios, Borja Vilaseca (excelente periodista y buen amigo al que ya conocéis los lectores de este blog) escribió un valiente artículo titulado ¿Es rentable ser ético? Parte de una preciosa cita de Platón: “Buscando el bien de nuestros semejantes encontramos el nuestro”. La tribuna es la siguiente:
“Las organizaciones son entes vivos: tienen muchos paralelismos con los seres humanos que las crean, las dirigen y las componen. Y ahora mismo, la gran mayoría de las empresas operan de forma inconsciente. Es decir, que toman decisiones y se desarrollan por pura inercia. Su día a día está gobernado por el estrés, la hipervelocidad, el cansancio, el automatismo y la reactividad. No saben cuál es el estado anímico de sus trabajadores. Ni se preguntan para qué sirven sus productos y servicios. Ni siquiera piensan sobre cuál es el impacto real que tienen sobre la sociedad. Tampoco les importa.
La gran mayoría de empresas no tiene ni quiere tener tiempo para reflexionar y cuestionarse su función y su funcionamiento. Lo único que les interesa es el lucro. Su objetivo vital es ganar cada vez más dinero, un comportamiento totalmente legítimo y comprensible. Al fin y al cabo, no están dirigidas por su conciencia, sino por su instinto de supervivencia. Tienen tanto miedo que sólo piensan en sí mismas. Todo lo demás les trae sin cuidado. Ésta es la esencia del denominado "egocentrismo empresarial", cuya doctrina existencial es que "el fin justifica los medios".
La gran mayoría de empresas son competitivas, ambiciosas y codiciosas. Y lo son porque creen que ésta es la mejor manera de sobrevivir. Están tan obsesionadas con el corto plazo, que se han convencido a sí mismas de que no pueden permitirse el lujo de ser éticas. Eso sí, por medio del marketing y la publicidad se esconden detrás de una máscara, fingiendo parecer lo que no son para gozar de una buena reputación social. No tienen ningún reparo en engañarse y corromperse, mintiendo y estafando descaradamente a la sociedad. Basta con hablar con alguno de sus empleados para desenmascarar esta incómoda verdad.
La gran mayoría de empresas son como son y hacen lo que hacen porque no están en contacto con sus valores. Y por valores no nos referimos a conceptos etéreos que poner en un díptico o enmarcar en una pared. Los valores son la brújula interior que nos permite tomar decisiones alineadas con nuestra conciencia. Y para que una organización conecte con sus valores primero debe de conocerse a sí misma. Sólo por medio de este "autoconocimiento empresarial" puede descubrir su verdadero propósito, respondiendo a la pregunta: ¿para qué quiero que sirva lo que hago?
En definitiva, la gran mayoría de empresas todavía no han encontrado su razón de ser. Y eso siempre genera un gran vacío. Por eso son tan pobres y están tan enfermas. Al no tener ningún sentido lo que hacen, son víctimas de un virus letal: la epidemia de insatisfacción y malestar entre los profesionales que las componen, que merma año tras año su creatividad, su innovación y su capacidad de aportar valor añadido. De ahí su incompetencia a la hora de crear riqueza real para la sociedad. Y éste sí es un lujo que no van a poder permitirse por mucho tiempo.
La paradoja inherente a la mayoría de empresas es que a pesar de sus esfuerzos por sobrevivir, funcionan de tal modo que están condenadas a desaparecer. Debido a su ineficiencia e improductividad son totalmente insostenibles. Además, la ignorancia de no saber quiénes son y la inconsciencia de no querer saberlo les lleva a huir de lo único que puede salvarlas: el cambio y la transformación de su cultura organizacional, un proceso más conocido como "desarrollo organizacional", "humanismo empresarial", "management consciente" o "liderazgo en valores".
Eso sí, por más que se intente, la ética no puede enseñarse. Ni siquiera en las aulas de las más prestigiosas escuelas de negocios. Más que nada porque no tiene nada que ver con el conocimiento. Va mucho más allá de la moral, de lo que está bien o mal, de lo que debería hacerse... La verdadera ética es hija de la sabiduría: surge de forma natural cuando la organización se crea y se gestiona de forma consciente.
Preguntarse si la ética es rentable es absurdo e incluso vergonzoso. Es como si nos preguntáramos: ¿es agradable ser amable? De ahí que el objetivo del nuevo paradigma económico emergente es que la ética y la rentabilidad vayan de la mano. Sobre todo por cuestiones de eficiencia y sostenibilidad. Ahora mismo, el mayor obstáculo para poder promover una gestión verdaderamente ética en las organizaciones es el obsesivo afán de lucro en el corto plazo. La ética requiere de una estrategia que contemple el medio plazo, lo que permite establecer relaciones profesionales respetuosas e igualitarias, en la que todos los miembros salgan ganando. Y es que sólo por medio de la confianza, la cooperación y la vocación de servicio se alcanza la abundancia sostenible que persigue cualquier compañía.
El gran reto que propone la economía consciente que se avecina es emprender y liderar proyectos empresariales conscientes, que apuesten por crear valor a través de valores humanos. Y aunque no puede imponerse, sí puede enseñarse. Este aprendizaje surgirá cuando las empresas se den cuenta de que este cambio no es una opción moral, sino una necesidad para garantizar su supervivencia económica. El objetivo vital de este tipo de organizaciones ya no será ganar dinero, sino crear riqueza. Y al ofrecer servicios y productos realmente útiles y necesarios, el dinero será un indicador de que efectivamente lo están consiguiendo, convirtiendo la ética en sinónimo de rentabilidad.”

Excelente artículo de Borja, uno de los principales impulsores de la “economía consciente”. Simplemente me gustaría añadir que las empresas (que si son empresas y no negocietes han de preguntarse siempre por su razón de ser) no están “para ganar dinero” (condición necesaria pero nunca suficiente, como respirar para un ser vivo), sino para sobrevivir (sostenibilidad) y eso sólo se consigue liderando por valores. Deben ser competitivas, pero no codiciosas, porque la codicia destruye, en tanto que la generosidad crea valor para todos. La ética, “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), no es opcional y efectivamente no puede enseñarse, pero sí aprender nosotros y las siguientes generaciones que no hay excusas ni atajas. Desde una estrategia integral, la ética es lo que conviene porque aporta liderazgo (el ejemplo hace al líder), confianza (el ingrediente básico de las relaciones con los clientes), un clima estimulante y satisfactorio y unos procesos de valor, eficientes e innovadores. Sólo el humanismo es profesionalidad en la empresa.

Por otro lado, hora es de darnos cuenta de que la contabilidad financiera que utilizamos es incompleta. Me ha encantado también el artículo de mi admirado Alejandro Roca (Director de Análisis y Control de Lubasa) en la revista Manager. El artículo se titula Vamos a contar mentiras, y nos habla de “14 grandes mentiras de la gestión de negocio y un pecadillo”. Las mentiras son la cifra de negocio (falso paradigma, porque su crecimiento no aporta valor “per se”), el ebidta (un indicador tramposo), el resultado neto (que puede ser engañoso, por ejemplo con plusvalías latentes), la deuda (“la droga más extendida en las empresas los últimos años”), la deuda sobre ebidta (erróneo ratio de apalancamiento), el apalancamiento financiero (que no enjuicia en realidad la solvencia), el ROE (que no mide la rentabilidad del accionista), el Valor razonable (gracias al cual se abandona el principio de prudencia), el Per (mal método de valoración), la capitalización bursátil (que refleja miedos y expectativas, pero no el valor de la compañía), el NAV/LVT (“los reyes del glamour”, atajos fáciles de un valorador haragán), el precio/valor (que evita el sentido común) y la consolidación (“cosmética en estado puro, creando balances de atrezzo”). Y el pecadillo: “Esa mezcla de soberbia, codicia e ignorancia en la que hemos caído, unida a la permisividad de los medios de comunicación financieros y a un relajamiento en la observancia de los órganos de administración de las compañías son los causantes en buena parte de la situación en la que nos encontramos. Es lo que tiene jugar a Copa América Financiera con Chanquete en el timón en medio de una tormenta perfecta. Y no me negarán, que al igual que en Verano Azul, hemos pasado del soniquete “del barco de Chanquete, no nos moverán” a “Chanquete ha muerto” en lo que mediaban unos cuantos capítulos”.

Excelente exposición, querido Alejandro. Y un precioso homenaje, por cierto, a Antonio Mercero, Goya de Honor y aquejado de Alzheimer. El artículo puede leerse (os lo recomiendo encarecidamente) en:

Claro que ser ético es rentable. De hecho, es lo único serio, riguroso, profesional. Los pardillos que se creen las mentiras financieras y los sinvergüenzas que se aprovechan de ellas siempre (y digo siempre, tarde o temprano) acaban mal. Sabemos de ellos en la (presunta) gloria, pero no en la caída.