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viernes, 13 de agosto de 2010

El lenguaje apropiado

Marbella nos sigue ofreciendo unas vacaciones deliciosas: piscina y spa por la mañana, comida en Puerto Banús con mi amigo José Antonio y su mujer, Jacqueline. Más piscina, con ellos, por la tarde y fútbol (Bayern de Munich – Real Madrid) con unos sándwiches en el hotel. Mourinho tiene todavía trabajo para hacer del conjunto merengue un auténtico equipo.

La profesora Silvia Damiano apuntaba ayer en su blog que, desde que realizamos el redminario (webinar) de la Neurociencia del coaching el sábado pasado, 450 personas han consultado la presentación en slideshare.net en los primeros cuatro días. Sensacional el interés por el neuroliderazgo, joven disciplina (apenas 4 años) en la que la Dra. Damiano es la máxima autoridad de habla hispana. Ojalá su libro Engage me sea traducido pronto al castellano.

En la mencionada entrada de su blog, Silvia comentaba las investigaciones sobre las neuronas espejo desde que Giacomo Rizzolatti, de la Universidad de Parma, las descubriera en 1995 y publicara sus investigaciones en el libro Mirrors in the brain (Espejos en el cerebro). Es curioso que la idea del coach como “espejo”, una metáfora similar, sea anterior. Necesitamos espejos exteriores (coaches) porque contamos con espejos (neuronas espejo) interiores.

Como ha puesto de manifiesto la Dra. Damiano en sus investigaciones, menos del 10% de las personas prefiere las reuniones virtuales a las cara a cara. “Al fin y al cabo lo que nos hace humanos es la conexión que se desarrolla entre unos y otros cuando vemos los gestos faciales, las emociones, el lenguaje corporal y las intenciones. Captar esto cuando interactuamos con otros activa diferentes partes del cerebro que facilita el entendimiento entre unos y otros.” Y añade Silvia: “La gran pregunta que todos se están haciendo al momento en el ambiente científico es… Si el uso de las neuronas espejo es la base de la comunicación empática y las nuevas generaciones prefieren usar la tecnología para estar en contacto…. ¿Cómo afectara el excesivo uso de estos medios el desarrollo de la capacidad social? Nadie tiene una respuesta clara al respecto.”

A título de ejemplo, en la Melbourne Business School (una de las Escuelas de Negocios más prestigiosas de Asia Pacífico), en una clase del MBA sobre relaciones interpersonales, más del 80% de los alumnos estaba prestando más atención a sus móviles que al profesor. Cuando el docente les pidió que dejaran por un momento sus teléfonos, se enfadaron. Tuvo que dedicar dos horas para que los alumnos (jóvenes de entre 24 y 26 años) se dieran cuenta de la importancia de los circuitos “convencionales” de comunicación social. “Aprender involucra mucho más que recibir información. Y las neuronas espejo tienen mucho que ver con eso. No las olvidemos….”, concluye Silvia Damiano.

En su columna online HR Leadership (Liderazgo en Recursos Humanos), Susan R. Meisinger se pregunta si los negocios son “una lengua extranjera” para los profesionales de RR HH. En el último Congreso de la NAHR (Academia Nacional de RR HH), debatiendo sobre los conocimientos que debe tener la siguiente generación de ejecutivos de RR HH, salía este tema una vez más. Aunque David Ulrich, en sus investigaciones sobre las competencias de los profesionales de RR HH, señala que “saber del negocio no es necesariamente un predictor de la efectividad de la gestión de RR HH”, como puede serlo “el activismo creíble” (ofrecer un punto de vista, desafiar las asunciones, influir sobre los demás). Susan considera (y un servidor también) que no es posible ser un “activista creíble” (un líder, en definitiva), si tu conocimiento del negocio es escaso. Te faltan lenguaje y experiencias.
Saber del negocio (finanzas, marketing, operaciones) es un “ticket de admisión”. Una condición necesaria, aunque no suficiente. La actitud es lo que marca la diferencia. En eso estamos Dave Ulrich, Sue Meisinger, un servidor y creo que todo el mundo.
La autora de la columna concluye: “El cuerpo de conocimientos de RR HH provee a los profesionales de RR HH de una hoja de ruta que probablemente necesitarán en su organización. Pero las finanzas y la contabilidad les proveen de la topografía bajo la hoja de ruta. Esta combinación asegura que tomarán el mejor camino para su organización.”

Hace años que recomendamos que los profesionales de la gestión de personas sepan de lo suyo (gestión por competencias, retribución variable, organización, liderazgo, coaching) y además sepan del negocio en el que están (sean expertos, aunque no necesariamente especialistas). En esta crisis, desde ese doble conocimiento, es posible defender posiciones humanistas (las únicas éticamente responsables y, dado el nivel tecnológico y de escasez de talento, las más productivas y rentables para la empresa) y no limitarse a los recortes indiscriminados como algunos han hecho, imponiendo como cómplices el neotaylorismo.

Los mejores profesionales en la gestión de personas han ido más allá: han recibido y reciben coaching para impulsar una cultura de verdadero desarrollo en sus organizaciones. La mayoría no lo han hecho. En esto, como en todo, funciona la selección natural, la supervivencia del más apto, del que mejor se adapta a los nuevos tiempos. Siempre hay ganadores y perdedores.