Páginas vistas en total

sábado, 15 de mayo de 2010

Una sistemática eficaz para el Talento


Esta mañana a las 8 he desayunado con mi amigo Fernando Giner, Director de Estema, una gran persona y un excelente profesional (su libro El Reto, del que he hablado en este blog, es uno de los mejores sobre la crisis), siempre dedicado a mejorar e innovar en su organización.
Segunda jornada de Gestión del Talento en el programa Executive del MBA de Estema, Escuela de Negocios en Valencia de la Universidad Europea de Madrid. Si ayer nos dedicamos a clarificar qué es y que no es el Talento (más allá de la inteligencia, “poner en valor…”), su ecuación (Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado) y sus ingredientes (las 4 D: Disfrute, Diversidad, Dedicación y Dominio), así como la conexión en términos prácticos entre la gestión del talento y los resultados de negocio, hoy hemos trabajado los distintos subsistemas de la gestión del talento en la empresa, desde la selección a la desvinculación.

Respecto a la Selección, hemos hablado del Contexto, la tercera C del talento. De la necesidad de ser un “top employer”, una empresa preferida para trabajar, para atraer el talento que se necesita y se desea (el talento es escaso, más escaso que el capital), de la importancia de la opinión de las personas que trabajan en la compañía (orgullo de pertenencia) y han trabajado (la relación entre desvinculación y selección, que cierra el círculo), de lo que la empresa puede controlar (marketing de talento) y no puede (redes sociales). Es esencial para la selección y para toda la gestión del talento definir un perfil de competencias (las competencias son el lenguaje del talento), con su aptitud (conocimientos y habilidades), o perfil duro, y la actitud (comportamientos) o perfil blando. Las direcciones de Recursos Humanos han de velar por ajustar la aptitud (que es un “pasa o no pasa”) y enseñar a todos los profesionales de la empresa en qué consiste el perfil y cómo detectar las competencias (comportamientos observables) en una entrevista de selección (puesto que la línea, por supuesto, ha de participar). Si hay un periodo de prueba, el jefe directo ha de fijarse en si la nueva incorporación cuenta con las competencias del perfil requerido y en qué medida para tomar una buena decisión una vez finalizado el periodo de prueba. Sentido común, pero no p´ractica común, desgraciadamente.¿Y qué ocurre con el Compromiso? Debemos diferenciar la Actitud (los comportamientos) con el Compromiso (la energía que le ponemos a lo que hacemos: energía física, mental, emocional y espiritual). El Compromiso es muy dinámico y depende de la ilusión con la que se acoge el proyecto y la credibilidad (autoridad moral) que merecen quienes dirigen los equipos. Sin embargo, el compromiso es también una competencia, una especie de “semilla” o de potencial de poner toda la carne en el asador si se dan las circunstancias idóneas. Una competencia que se debe tratar de detectar en la selección del talento.

Además de la selección, Recursos Humanos y la línea formando un tándem eficaz han de contar con la Dirección por Objetivos (DpO), que es la forma de concretar a todos los niveles la estrategia de la organización. Quien no tiene objetivos medibles, retadores y realistas, temporales y específicos, no sabe muy bien qué se espera de él o de ella. Objetivos de negocio, de clientes/mercado, de procesos (eficientes e innovadores), de clima, fidelización y desarrollo del talento… Los objetivos son imprescindibles para una meritocracia.

La Gestión del Desempeño precisamente consiste en gestionar el rendimiento de todos y cada uno de los colaboradores desde el cumplimiento o no de sus objetivos y la constatación o no de sus competencias. La Gestión del Desempeño se realiza de manera continuada. La Evaluación es puntual (una o dos veces al año): un momento formal de diálogo, de clarificación de fortalezas y oportunidades del profesional con su jefe/jefa, de establecimiento de planes de formación y desarrollo. Un momento que debería ser positivo y gratificante. Un directivo que no sabe, no quiere o no puede gestionar el desempeño de los colaboradores está generando coste de oportunidad a la empresa.

Formación y Desarrollo: La formación es la adquisición de nuevos conocimientos, y la política de formación corresponde a Recursos Humanos. El desarrollo significa contar con nuevos comportamientos, y es reponsabilidad del jefe directo. Es la forma de crear cantera, de hacer crecer a la organización a través de sus profesionales, de generar nuevas oportunidades para el futuro. El directivo que no desarrolla a su gente no se vuelve imprescindible; por el contrario, se está cavando su propia fosa y limitando su porvenir.
La Promoción. Ha de ser transparente, clara, sin agendas ocultas ni intereses inconfesables. A ser posible, con vacantes abiertas. Y con jefes que animen a sus colaboradores a asumir mayores retos. Una promóción gestionada desde la diversidad, que evite absolutamente la discriminación por razón de género o por cualquier otra circunstancia.

El/la Líder como Coach. En la medida en que el directivo capacita a todos y cada uno de sus colaboradores a través de la Reflexión, el Descubrimiento, la Acción y el Habito, consigue que sean mejores profesionales (más satisfechos, con mejor rendimiento, más desarrollados). Todas aquellas personas responsables de equipos deberían dedicar al menos el 30% de su tiempo en preparar y capacitar a los suyos (según el Global Productivity Report de Proudfoot, no les dedicamos ni el 10%, en tanto que el 34% se va a tareas administrativas y el 18% a actividades inútiles).

La Retribución y la Compensación. No podemos confundir Retribución (lo que te pagan) con Compensación (lo que te com-pensa, lo que te merece la pena). Recursos Humanos ha de crear una eficaz política de retribución, justa (equitativa internamente, competitiva externamente), en la que la retribución variable (siempre autofinanciada, consecuencia de la obtención de resultados por parte de la empresa) llegue a todos los niveles de responsabilidad, en función de lo que han contribuido. Cada uno de los jefes directos se responsabiliza de la Compensación de sus colaboradores, a través de la comunicación (preguntas abiertas, escuchar con atención) y la toma de decisiones para hacer la vida más feliz. Como la inteligencia emocional es más del 90% del Liderazgo, y el Liderazgo (práctico, del día a día) más del 70% de la fidelización, de cómo gestione cada responsable de equipo sus emociones y las emociones de los demás depende en gran medida el compromiso de los profesionales.

Finalmente (pero nunca en último lugar), la Desvinculación. Si muchos se van voluntariamente, es muy probable que la empresa tenga una crisis de liderazgo, con muchos más “jefes tóxicos” que jefe tónicos, auténticos líderes. Es una sangría costosísima que se puede llevar a la compañía por delante. Si es la empresa la que debe desvincular (no “mandarlos a la calle” sino conseguir que “sean más felices en otro contexto”), se debe hacer profesionalmente, contando con servicios de recolocación (“outplacement”, como ocurre en los países más avanzados económica y socialmente). Además de que es ético (por tanto, el modo más inteligente) es muy útil para el clima laboral de los que se quedan (que comprueban fehaciente que sus antiguos compañeros sean tratados con el respeto y el tacto que corresponde) y para que los que ya no están en la empresa hablen bien de ella, con efectos positivos sobre la Reputación. ¿Tenemos en nuestra empresa "marcas blancas" (mentalidad taylorista) o personas clave (mentalidad humanista)?
Nuestras empresas son o no meritocracias en función de que sistematicen adecuadamente su gestión del talento. Es una prioridad de toda la organización, desde la alta dirección. Que la contabilidad tradicional no sea capaz de calcular el coste de oportunidad (en términos de calidad de servicio al cliente y su satisfacción, clima laboral, eficiencia de procesos, capacidad innovadora, cultura adecuada, desarrollo del talento, fidelización, compromiso) no significa que, en un mundo en el que el 90% del valor de una compañía sea intangible (la marca como “promesa de valor”), esto es lo que marca la diferencia entre ganadores y perdedores.

Muchas gracias, Natalia, Susana, Miguel “construcción”, Alberto “teki”, Víctor Hugo, Alberto “carretilleros”, Ramón, Miguel Ángel, Ángel, Miguel “Montblanc”, Óscar, Juan Carlos, Ernesto, Juanjo, Héctor, Antonio y Luis, por vuestra atención, vuestro interés, vuestra concentración. Por mejorar como profesionales estudiando un postgrado precisamente en estos momentos, que son los más convenientes. Lo he pasado estupendamente con vosotros y estoy convencido de que pondréis en práctica muchas cosas de las aprendidas. Seguro que nos vemos muy pronto.

3 comentarios:

Miguel dijo...

Juan Carlos,

1er comentario hacia tu blog. ;))

Me encantaron las dos clases de este fin de semana. En lo que a mi respecta me has orientado, más que en la gestion, a la AUTOGESTION del Talento. Salí con las pilas de la motivación al 100%. Evidentemente que es del todo aplicable al equipo de la empresa pero como bien dijiste "abri" el cerebro y me entraron todos tus conceptos.
Fue un placer y espero seguir en contacto.

Un abrazo

Natalia dijo...

Juan Carlos,

A mí personalmente me has roto todos los esquemas sobre el concepto que yo poseía del talento. Pero una vez aceptada tu definición de talento del viernes por la tarde, la mañana del Sábado ha sido una delicia. Pienso que nos has dado herramientas de gran valor para liderar a nuestros colaboradores y fidelizar talentos. En breve espero poder contarte experiencias reales sobre la gestión del talento.

Un fuerte abrazo.

Natalia.

Juan Carlos Cubeiro dijo...

Muchas gracias, Natalia, Miguel y a todos los alumnos del programa.

Estoy a vuestra disposición.

Un abrazo,

Juan Carlos