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jueves, 18 de febrero de 2010

Versiones contrapuestas en la Crisis

Es curioso que, en el mismo sitio, a la misma hora, podamos encontrar opiniones contrapuestas que, una por admiración, la otra por rechazo, nos puedan resultar tan útiles.
Por ejemplo, ayer en Expansión podíamos leer sendos artículos de mi querido y admirado Santiago Álvarez de Mon (Cualidades para la crisis) y de la periodista británica Lucy Kellaway (Es más lógico que los jefes sean insensibles). Lucy es el bastión neotaylorista que reivindica “el modo duro de hacer las cosas” escribiendo precisamente en las páginas de management. Que nos provoque creo que es un buen punto.

El artículo de SAM es tan sensacional que simplemente me animo a reproducirlo:
“Para cuando estas líneas vean la luz, estará a punto de celebrarse la sesión de control parlamentario del Gobierno. Con esa excusa, con la crisis como telón de fondo y pensando en cualquiera de los muchos directivos/as que tienen que bregar con sus propios retos, repaso alguna cualidades de liderazgo que en la adversidad alcanzan el grado de críticas.
Estas son algunas cualidades de liderazgo que en la adversidad adquieren más importancia:
1. Integridad y honestidad intelectual. Se requiere para abandonar ideologías e intereses partidistas superados por una realidad desbordante y en permanente evolución. Los hechos son el único punto de partida fiable, de espaldas a ellos estrellarse es cuestión de tiempo.
2. Inteligencia analítica. La dificultad es tiempo para mentes lúcidas que no se quedan en los síntomas de la enfermedad, estudian las causas de la misma. Un diagnóstico acertado representa un porcentaje sensible de la solución final. Con él ya se está en la fase de recuperación.
3. Trabajo en equipo. Cuatro ojos ven más que dos. Cerca del líder ha de haber profesionales no sólo leales y comprometidos, sino brillantes e independientes. Sólo éstos dirán lo que otros silencian. La sinergia se acurruca en el espacio creativo entre legítimas diferencias y singularidades.
4. Sentido histórico del tiempo. Nada es por nada. La situación presente es consecuencia de un pasado que en sus excesos hay que superar y corregir. Alargar la resaca después de una cogorza importante no parece prudente.
5. Humildad para reconocer errores, solicitar ayuda y levantarse después de la caída. Esta interpretación deportiva de la vida confiere al líder agilidad de reflejos y flexibilidad mental.
6. El arte de la comunicación. Liderar es entablar una conversación de altura con la sociedad que se quiere servir. Al enfermo hay que decirle lo que tiene, trazar un plan de choque y acompañarle en su tratamiento. De la sinceridad y solvencia del galeno, depende en gran parte el estado de ánimo del paciente. Se precisan dotes de persuasión para explicar el cambio, superar las resistencias e involucrar a jugadores clave.
7. Coraje para tomar decisiones impopulares. Ajustarse al cinturón, liquidación de gastos prescindibles, eliminación de estructuras organizativas superfluas, congelación de salarios, son medidas de austeridad y rigor en la gestión que un elemental instinto de supervivencia aconseja al buen gobernante. El carácter y determinación de éste para remar contra corriente es un rasgo distintivo y crucial.
8. Autoridad moral para pedir los sacrificios que toda crisis reclama. No se pueden solicitar renuncias a los demás si algunos, los más allegados, permanecen en una situación de privilegio.
9. Un compromiso filosófico con valores irrenunciables como la justicia y la solidaridad. No pueden pagar justos por pecadores. Los responsables de la crisis no pueden irse de rositas mientras los más pobres sufren los peores zarpazos de ésta.
10. Espíritu maratoniano y estoico. La crisis se vive con intensidad, a la par que con serenidad y paciencia. Se necesita resistencia y voluntad para aguantar el tirón inicial y no quedar atrapado en el desánimo.
11. Espíritu de grandeza para apelar a lo mejor de cada ser humano. Tiempo de zozobra, la crisis es encrucijada propicia para soñar e imaginar un futuro mejor. El líder ha de saber que las buenas gentes sólo vibran y tienen fe en el mañana si irradia confianza y seguridad. Falto de estas sus promesas suenan a excusa y ciencia ficción.
Por si es usted uno de esos líderes obligados a gestionar una crisis, me despido con estas clarividentes palabras de Vaclav Havel: "Yo no sé si estos pensamientos gozarán del aplauso de los políticos. Pero yo no puedo ayudarles: nada me ha persuadido más que el convencimiento de que hacer lo que nuestro corazón nos dice que hagamos es la mejor política de todas". Me recuerda a la sabiduría del Principito. "Lo esencial es invisible a los ojos. Solo se ve bien con el corazón". Intuición genial, ¿se ha hecho el corazón un hueco en el hemiciclo parlamentario? ¿Y en nuestro quehacer habitual? Es la hora de corazones generosos, no de mentalidades egoístas.”

Sí, es hora de corazones generosos, no de mentalidades egoístas. Pero aquí tenemos el de Lucy, que compienza del siguiente porte: “De tarde en tarde, alguien dice algo que es tan original, atrevido y auténtico que hace que (parafraseando la canción de Dr Hook) tus pantalones quieran levantarse y bailar. Hace una semana, Financial Times pidió a John Moulton que nombrase los tres principales rasgos de su carácter.
Él respondió: determinación, curiosidad y falta de sensibilidad. Como las dos primeras características eran un tanto aburridas, es posible que a algunos lectores se les escapara la tercera. Otros pueden haberse sorprendido al escuchar a la célebre figura del capital riesgo felicitarse por ser insensible pero razonarían que, al ser un ricachón inconformista y apestoso, puede decir lo que le plazca. Moulton estaba siendo, simplemente, Moulton.”

Bueno, podemos esperar que un empresario de capital riesgo presuma de insensibilidad (aunque, evidentemente, no es lo deseable). Lo más curioso es la admiración que despierta en la periodista inglesa, porque continúa escribiendo esto: “Pero al leer su respuesta, supe que acababa de decir la palabra más sensata que he visto en materia de liderazgo en al menos una década. La insensibilidad es fundamental para sobrevivir en el mundo de los negocios (en realidad, creo que también es muy importante para la vida real, pero esa es otra historia). Según Moulton, la ventaja de ser insensible es que “te permite dormir cuando otros no pueden”. Tomé estas palabras y las junté con algo que Lord Browne me había dicho la semana anterior, cuando dejó caer que, en 40 años en BP, el trabajo no le había quitado el sueño. Si eres la clase de persona que pierde el sueño, no puedes ser directivo, aseguró.Combinando las declaraciones de Moulton y Browne, extraigo este silogismo. Los directivos tienen que dormir. La insensibilidad es vital para dormir. Por lo tanto, los directivos deberían ser insensibles.”

Cuando Lucy proclama que la insensibilidad es vital para los negocios y para la vida, evidentemente está confundiendo perspectiva, distancia (la que ha de tener un gran profesional, un médico, un abogado) con falta de interés por los demás (sus razones personales tendrá para declarar tanto odio por la especie humana). Lucy continúa con su alegato: “Sin duda, es cierto. Ser jefe implica que tienes que ser capaz de tomar decisiones que perjudiquen a personas concretas. Si eres sensible, vacilarás y recurrirás a evasivas, o harás lo necesario, pero después se apoderará de ti el remordimiento por las consecuencias. Ser consciente de esta idea invalida la teoría dominante durante los últimos 15 años –que la inteligencia emocional (que implica mucha empatía) es la característica más importante que distingue a ganadores de perdedores–. Se supone que la gente insensible tiene muy malas dotes de liderazgo, porque no pueden leer las emociones y sucumben con facilidad a la arrogancia o a un comportamiento intimidatorio. Esto me parece injusto: la gente insensible no es peor que el resto de nosotros y, sin duda, son mucho más simples.En la mayoría de las ocasiones he disfrutado trabajando para personas insensibles ya que las encuentro tranquilas y sencillas. A un jefe insensible se le pueden comentar sus errores sin temor. No se toman las cosas de forma personal. Y, como son insensibles, me ayudan a comportarme mejor. Si sé que no se me va a recompensar por necesitarlo, no me queda más remedio que moderarme.”

¿He disfrutado trabajando para personas insensibles? Alucinante. Pero Lucy Kellaway va más allá: “A la insensibilidad se une la negación. Si la insensibilidad no es innata en ti, puedes adquirirla aprendiendo a negar los molestos sentimientos que se entrometen en tu camino. De hecho, la confianza es el resultado de rechazar la posibilidad de un fracaso.No digo que la inteligencia emocional sea del todo mala. Es adorable en un amigo, y posiblemente sea buena en una pareja. En el caso de un jefe, en lo que a emociones se refiere, no se necesita que sea un redomado estúpido, sino ligeramente disléxico. Si se quiere una prueba de que la inteligencia emocional es una desventaja en el trabajo, basta con fijarse en las mujeres en el ámbito corporativo. Se supone que destacan leyendo las emociones, y, sin embargo, no son muchas las que consiguen abrirse camino hasta los cargos más altos.”
Vaya definición: “la confianza es el resultado de rechazar la posibilidad de un fracaso”. Está claro que la Kellaway no sabe diferenciar error de fracaso y no practica eso de “unas veces se gana y otras se aprende” (Fernando Riaño). Por cierto, eso de que la inteligencia emocional es una desventaja en el trabajo es rematadamente falso: el Liderazgo es en más del 90% pura inteligencia emocional.

Lucy concluye: “Mi nueva teoría de la dislexia emocional describe la realidad mucho mejor. Hay evidencias de que el autismo (el analfabetismo emocional crónico) no es más que una versión extrema del cerebro humano. Esto implica que el ser humano medio, equipado con su dislexia emocional, tiene la injusta ventaja de estar bien preparado para superar la jornada en la oficina y dormir como un bebé por la noche.” La dislexia y el autismo son cosas muy serias como para bromear con ellas y colgarlos el adjetivo “emocional”.

No quiero ni pensar la cantidad de personas que habrán leído el texto de Lucy Kellaway en FT y diarios asociados frente a los que habrán podido reflexionar con la columna de Santi exclusivamente en Expansión. Una lucha desigual e injusta. En fin, que me encanta la humildad y la profundidad del profesor Álvarez de Mon y siento piedad (compasión bien entendida) por Lucy Kellaway y su sentido de empresa, en mi modesta opinión absolutamente equivocado, pero sobre el que dogmatiza con un tono inquisitorial. Con posturas así, tan antihumanistas, no me extraña que la mayoría de las personas se opongan a las escuelas de negocios, a las empresas, a la gestión y a la prensa económica.
Mientras algunos sigan presumiendo de tratar sin respeto a los demás y dormir tranquilos, seguirá quedando mucho por hacer.