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sábado, 15 de noviembre de 2008

Luna, de Valencia

Todos conocemos la expresión “A la luna de Valencia”. Significa estar despistado y no centrase en lo prioritario. Al parecer, proviene de los tiempos medievales, en los que la capital del Turia, amurallada, “cerraba” a determinada hora. Los despistados no conseguían el acceso a la urbe, y se quedaban a la intemperie, durmiendo en un asiento con forma de media luna hasta que abrían de nuevo las puertas de la ciudad.

En este siglo XXI, estar “a (la) luna de Valencia” debería significar justo lo contrario. Estar centrado en lo importante. Lo digo –humorísticamente- en honor al profesor de la Universidad de Valencia Roberto Luna Arocas, profesor titular del Departamento de Dirección de Empresas y miembro del grupo de investigación People No Limits, creado en el seno de la universidad valenciana.

Roberto Luna es psicólogo (premio extraordinario de licenciatura), master en marketing y doctor en Psicología Social. Ha sido profesor invitado en la Universidad de Oxford, en Estados Unidos, Chile y Colombia. Es profesor de RRHH en Turismo, Administración de Empresas, Relaciones Laborales y Empresariales, así como profesor de Métodos cuantitativos y cualitativos y Comportamiento organizacional en el Doctorado del Departamento de Dirección de Empresas. Dirige el diploma de postgrado en gestión por competencias de la UV y en el programa Gesta (Gestión del Talento) en la misma universidad. Es miembro de la junta de AEDIPE Comunidad Valenciana, co-Presidente de AECOP Levante, conferenciante, consultor e investigador. Autor de 45 artículos científicos y varios libros, entre ellos Recursos Humanos en el Turismo y el próximo El Espejo, que seguro que será un gran éxito.

Conocí a Roberto Luna primero por teléfono (me invitó a la inauguración de su programa de gestión por competencias) y después en Barcelona, en un congreso del mundo del deporte (otra de sus especialidades). Me encantó la profundidad de su reflexión y su aguda inteligencia, enfundada sabiamente en un look “Búfalo Bill” desenfadado, divertido, aventurero. Un genio. Suelo llamarle cariñosamente Bob Moon, porque si hubiera nacido en Gran Bretaña o EEUU sería un mega-gurú cuyas conferencias cuestan una pasta.

Ha estado ayer y anteayer en Cáceres, y me ha regalado su último libro publicado, Los recursos humanos en España, escrito al alimón con Joaquín Camps Torres, también profesor de la UV y también People No Limits. El libro, de apenas 70 páginas, es cosa seria. Una investigación (seria, rigurosa, impactante en sus resultados) sobre la labor de RRHH y su relación con los resultados de negocio.

Luna y Camps parten de la literatura científica sobre la conexión entre Estrategia y Estructura, desde Alfred Chandler (1962): ¿la estrategia de una empresa condiciona su estructura organizativa, o es la estructura organizativa la que condiciona la estrategia de una empresa? Los partidarios de la teoría contingente (Chandler, Miles & Snow, Galbraith, Donaldson) mostraron que la Estructura sigue a la Estrategia. “El empresario tiene albedrío sobre la estrategia, pero si no la medita cuidadosamente teniendo en cuenta elementos externos que no controla (competidores, factores clave del éxito, perfil de clientes) e internos que en el corto plazo tampoco controla (variables organizativas, fundamentalmente capacidades de RRHH, flexibilidad productiva…), esta estrategia libremente elegida puede abocarle al fracaso”.

Siguiendo el modelo de Michael Porter de Estrategias competitivas, se puede optar por la diferenciación (la calidad) o el coste (ser el más barato). En las prácticas de RRHH, se puede elegir –conscientemente o inconscientemente- por un modelo de compromiso (llamado a veces burlonamente “de familia feliz”) o de control (siguiendo a los autores, “esclavista”, a lo “Tiempos modernos”). No es políticamente correcto apostar por la segunda opción, pero me temo que en nuestro país se da al menos en una proporción de dos a uno respecto a la primera.

¿Qué prácticas de RRHH se utilizan más? El profesor Luna y su colega analizan 8 funciones principales de RRHH: estabilidad, selección, formación, empowerment, equidad, comunicación interna, retribución y evaluación del rendimiento. Y han obtenido información de 184 empresas, aportada por miembros de AEDIPE (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas).
Según esta muestra representativa, dos prácticas sobrepasan el 50% de incidencia alta (entre 5’1 y 7 en la escala likert): la estabilidad (55’4%) y la selección (51’4%). Sí, es la España laboral de la “paz social”, en la que se ha ido profesionalizando la captación de talento. Atentos: para un 33’7% de las empresas, “incluso en situaciones de crisis, retener a nuestros trabajadores es prioritiario”. El 40’8% declara “tener definido de manera objetiva y formal el perfil de los puestos”.

La tercera práctica más utilizada es la formación (44’8% de alta incidencia). “La formación no puede ser sólo un acto de fe, debe garantizar al empresario que está influyendo en los procesos de mejora de la organización”. Para el 52’7%, “la formación es un valor importante en esta organización”, pero sólo el 35’3% la vincula con otras áreas (desarrollo de carreras, motivación, incentivación). De ahí la frustración tan habitual de formación no complementada con desarrollo. En palabras de Luna y Camps, “la formación que no da un valor añadido claro a la organización, ni se vincula con la estrategia a medio plazo de la organización suele ser considerada más un coste que una inversión”.

Con una incidencia menor del 40% encontramos cinco prácticas de RRHH: el empowerment (39’6%), la equidad (37’9%), la comunicación interna (36’8%), la retribución (19%) y la evaluación del rendimiento (11’7%).

Sí, “intentamos dar responsabilidad a nuestros empleados a la hora de decidir en sus tareas” (42’9%) y “fomentamos explícitamente el trabajo en equipo” (39’1%), pero en menos del 25% se organizan periódicamente grupos de trabajo para la mejora, la calidad o la resolución de problemas.

“Si la aplicación de las prácticas de RRHH no se hace de modo coherente, constante, transparente y generalizable genera muchos problemas de justicia dentro de la organización”, leemos en el libro. Ciertamente. Pero los datos son terribles: “existe una equidad entre rendimiento y recompensas de los empleados comparativamente con las empresas del sector” (29’7%); “en esta organización se observa claramente que quien más trabaja más es recompensado” (alta incidencia sólo en el 20’7% de las empresas).

Y las tres marías. Si bien el 45’4% dice informar a los empleados de la situación de la empresas, sólo el 24’5% lo hace “con total transparencia” de salarios, promociones y evaluaciones del rendimiento. En la retribución, el 28’3% de las compañías contempla recompensas de tipo no dinerario, el 20’7% incluye retribuciones que fomentan el espíritu de equipo y sólo el 13% modifica los sistemas de retribución cuando percibe posibilidades de mejora. Y en la evaluación del rendimiento, que aplica el 22’4%, apenas el 20’9% valora el rendimiento a medio y largo plazo; el 11’5% cuenta con una evaluación de más de una fuente (no sólo del jefe) y el 9’9% tiene un sistema consensuado de evaluación del rendimiento.

Por tanto, hay tres tipos de empresas en lo que respecta a las prácticas de RRHH: las básicas (estabilidad, selección, formación), que son el 37’5% de la muestra; las intermedias (profesionalización en empowerment, equidad y comunicación interna), el 46’4%, y las TOP para trabajar (especialización en sistemas retributivos y de evaluación del rendimiento), un 16’1%. ¿Cómo va a haber competitividad y productividad si no hay meritocracia, bien por falta de equidad o por falta de herramientas –retribución, evaluación).

En esta obra se han conectado los distintos casos empresariales con su ROI (retorno de la inversión). Las empresas TOP tienen claramente un mejor rendimiento empresarial. Para las empresas que buscan liderazgo en costes, las cosas no están tan claras (particularmente, no apostaría por ser “el más barato” en el globalizado mundo de hoy).

A través de un modelo científico, Luna y Camps analizan la relación entre la estrategia competitiva de la empresa (diferenciación o costes), el sistema de coordinación (formalización, centralización o socialización), prácticas de RRHH y resultados empresariales. Con esta muestra de 183 empresas, se constata una relación directa entre estrategia y prácticas de RRHH, positiva entre estrategia de diferenciación y socialización y negativa entre la estrategia de diferenciación y la centralización. “Nuestro estudio encontró una relación directa y positiva entre la estrategia competitiva y el rendimiento empresarial; es decir, independientemente del resto de variables, cuando la empresa opta por la estrategia de diferenciación tiende a ser más rentable”.

El libro concluye con cinco claves:
1. La retribución y la evaluación del rendimiento son de difícil implantación (en esto citaría a Maurice Chevalier: “La vejez no está mal considerando la alternativa”).
2. Baja participación de los empleados (el empowerment escasea).
3. La actividad internacional mejora las prácticas de RRHH
4. La estrategia de diferenciación se relaciona positiva y significativamente con las prácticas de alto rendimiento (PAR) en RRHH
5. Hay tres segmentos de empresas: básicas, intermedias y TOP. “El grupo que aplica de modo intenso y extenso las PAR es el que más se diferencia estratégicamente y el que obtiene un mayor rendimiento organizativo.

Dirigen Bob Moon y su colega el libro a los “empresarios curiosos”. A los que no se limitan a decir “los RRHH son lo más importante de la compañía” y hacen sus negocios como siempre. Confío en que “se pongan las pilas”… o si no desaparecerán. Hoy, en Cinco Días, Isidro Fainé (La Caixa) nos recomienda recuperar la ética y ser optimistas. Ciertamente. Y ser profesionales como directivos. Sin una auténtica meritocracia, somos aficionados jugando a ser directivos de verdad.

2 comentarios:

Francisco M. Rangel Pardo dijo...

Excelente estudio y excelente libro el del Profesor Luna, y excelente el resumen que usted hace del mismo.

Desde hace un tiempo sigo sus blogs (el suyo y el de Roberto) y echo en falta la participación de la gente en los comentarios.

No hace mucho comentaba personalmente con Roberto esto, y mi hipótesis era que la gente se ve frenada a escribir en Blogs dirigidos por personajes de alto nivel, cuando precísamente deberían animarse a escribir en ellos, ya que el feedback, la discusión producida tras un excelente artículo, es la que más conceptos puede aclarar y de la que más se puede aprender.

Y si además tras el experto está una persona cordial y con ganas de mostrar lo que sabe, sólo falta que la gente se anime.

Un cordial saludo!

Juan Carlos Cubeiro dijo...

Muchas gracias por tu comentario, Francisco.

Animo, como tú, a que todo el mundo participe, que es de lo que se trata. Como bien sabes, no pretendo pontificar sobre nada, sino mostrar mi humilde opinión y compartir ideas.

Un cordial saludo,