Por la mañana, clase de estrategia en el MPA del CEU con “método del caso” (la segunda parte de Casual Day como dificultad en la implantación de la estrategia con jefes tóxicos, una cultura nepotista y despótica y un clima irrespirable). Por la tarde, celebración del matrimonio de unos amigos.
He leído el libro La empresa sensual, de Jesús Vega de la Falla (ex Director de Recursos Humanos de Inditex). Coincido con mi amigo Santiago Álvarez de Mon en su elogio de la contraportada: “un libro necesario y oportuno”. Por fin un libro de gestión empresarial con el que puedo disentir a gusto.
Jesús Vega “españoliza” con el concepto de empresa sensual el de Lovemarks (marcas que enamoran) de Kevin Roberts, Consejero Delegado de Saatchi & Saatchi, que tan extraordinariamente explica Antonella Broglia. Una empresa con la que el cliente (externo, interno) mantiene una relación apasionada. Jesús pone como ejemplo a Zara, Apple o Starbucks.
Lo que me sorprende es que para defender “la alquimia de la sensualidad” ataque lo que el autor llama “el agotamiento de otros modelos”: la gestión del talento, la formación y desarrollo y la gestión amable de las personas.
Sobre el talento, Jesús escribe: “no creo que el talento sea un bien escaso, porque pienso que todos tenemos talento, porque creo que todos podemos desarrollar aptitudes talentosas y porque, en definitiva, creo en los sistemas y en las culturas que son capaces de optimizar y canalizar las capacidades de las personas”. Me gustaría precisar: el talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer. Por eso es escaso, nos guste o no (es un hecho, no una creencia: basta leer el número de junio de la revista Capital). No todos tenemos talento (en todo caso, poseemos distintos talentos si sabemos poner en valor lo que hacemos). No depende sólo de aptitudes (conocimientos, habilidades) sino de actitud. El talento es Capacidad por Compromiso en un determinado Contexto. Dejemos las creencias personales (más o menos polémicas) y vayamos al rigor.
Pero es que el autor de este libro va más allá. Pone como ejemplo de talento a Enron porque tenía muchos profesionales con MBA, en tanto que “empresas consideradas excelentes en su gestión no cuentan con un solo MBA en su organigrama”. Jesús confunde, me temo, talento con inteligencia (lo que es muy común) cuando bien sabemos que el talento va mucho más allá de la inteligencia (no me voy a reiterar en la definición). “La construcción de la filosofía del talento es intelectual”, puede leerse en este libro. Niego la mayor. La concepción del talento es tan intelectual como emocional y visceral: los tres cerebros del ser humano.
Y para rematar todo esto, La empresa sensible pone un ejemplo, que transcribo: “Recuerdo que una vez propuse a Amancio Ortega contratar a unos consultores para ayudarnos a resolver un problema que se nos había presentado y en cuya resolución yo quería estar respaldado. Le expuse el problema y, a continuación, mi propuesta de contratar a los consultores. Muy a la gallega, Ortega me respondió utilizando preguntas: “Mira, Jesús, y ésos que quieres traer… ¿conocen mejor la empresa que tú, que ya llevas trabajando un año con nosotros?”
Como quiera que conocer la empresa (“sentir Zara”) es uno de los mayores valores culturales en Zara, mi respuesta fue negativa. Ortega pretendía fundamentalmente averiguar si yo conocía todas las razones por las que el problema se había ocasionado y, por consiguiente, valorado TODAS las posibles soluciones. “Escucha, Jesús, otra cosiña… ¿Ésos se van a preocupar más que tú por resolver el problema?” La intensidad de la preocupación y la consiguiente intensidad en la ocupación es otro de los valores culturales de la empresa gallega. “Por supuesto que no, Ortega”, contesté.
No es muy difícil averiguar que, a estas alturas, yo ya sabía la opinión de mi presidente sobre la contratación de profesionales externos, pero Amancio Ortega no quería que me quedase con dudas. “Entonces, supongo que lo que pasa es que esos que quieres contratar son más listos que tú. Y si lo son… ¿no debería contratar al más listo de ellos y ponerlo en tu puesto?” De esta manera, Ortega me estaba adoctrinando en el sentido de que para resolver el más intricado de los problemas no se necesitaba ninguna ayuda externa, sino únicamente una mezcla de determinación, talento interno y sentido común. Exactamente la mezcla que ha llevado al éxito de la que en la actualidad es la empresa número uno de la industria textil en el mundo.
Me comprometí a resolver el problema en cuestión sin ayuda externa (suceso que, por fortuna para la empresa y para mí mismo, ocurrió) y Ortega se despidió diciendo: “Escucha. Si esos que dices que son tan buenos resolviendo los temas de empresa, habrían fundado las suyas y habrían tenido éxito con ellas. Y, curiosamente, son ellos los que miran a mi empresa como modelo de gestión. Pero recuerdo, yo no les miro a ellos”.
Lección aprendida. Tanto que, desde entonces, me cuestiono la belleza de los planteamientos intelectuales e intento separarlos de su aplicabilidad real”.
Fin de la cita. La historia es preciosa por definitoria. No me extraña mucho que el patrón de Inditex, empresario autodidacta que trabaja desde los 13 años, pueda pensar así de los externos (llevo más de 10.000 “horas de vuelo” como emprendedor y sé de la desconfianza de mis colegas en el emprendizaje). Me extraña más que su director de RRHH, traído del Grupo Santander para profesionalizar la gestión de personas en un gran Grupo, le diga sí a todo. Que no “eduque” a su jefe mostrándole que los consultores no son enemigos sino un apoyo que suma, que no se trata de competir con ellos a ver si son más listos o se involucran más que nosotros (sino de aportar soluciones valiosas) y que los modelos de gestión son muy diferentes. ¿En qué momento hablan de rentabilidad de la inversión? El relato (con deliciosos detalles: el jefe es tratado por el apellido, el de RRHH por el nombre de pila; uno sabe todas las respuestas, el otro simplemente consiente y con ello “aprende la lección”; “esos que quieres traer”) es una auténtica maravilla. Me consta que Inditex cuenta, antes y ahora, con asesores externos para apoyarles en la implantación de su estrategia. No puede ser de otra manera para un grupo ejemplar que cotiza en bolsa y cuenta con profesionales de 140 países. De hecho, yo mismo he dirigido proyectos de consultoría para ese grupo (precisamente ligados a perfiles de talento) antes de que llegara Jesús al mismo y he compartido con el propio Jesús Vega conferencias internacionales en Florencia contando el “caso Zara” en mayo de 2001, cuando la OPV. En Leading managers de 2008 podemos leer a Pablo Isla, VP y Consejero Delegado de Inditex, lo siguiente: “el desarrollo profesional está basado en la capacidad para trabajar en equipo, potenciando al mismo tiempo la aportación individual de nuevas soluciones o mejoras que aporten innovación y eficiencias”.
El autor de La empresa sensible vuelve después contra el talento. “El talento se convierte en un bien escaso, poseído por unos pocos afortunados que lo venden, a precio de oro, a las afortunadas empresas que tienen la buena estrella de contar con ellos (…) el talento es como Moby Dick. Se convierte en obsesión y te pasas toda la vida buscándolo para apropiarte de él. Cuando finalmente lo encuentras, te mata. (…) La apuesta decidida por el talento es la apuesta decidida por unos pocos afortunados que lo poseen. (…) El mundo feliz de la novela de Aldous Huxley, donde la minoría gobernante (los alfas) determinan el gobierno de los betas mientras explotan a los épsilon”. Evidentemente, Jesús no se está planteando el talento de equipo, ni el talento colectivo en general. Está repensando el taylorismo (unos piensan, otros obedecen) que es precisamente contra el que lucha la empresa humanista – leonardesca- que propugna la liberación del talento.
Después critica la formación porque él, antes de asumir el cargo de DRH en Inditex, tuvo que estar de dependiente en una tienda de la cadena (“entendí que había sido un maravilloso periodo de formación”, escribe). Y comenta que tanto Amancio Ortega como Steve Jobs (fundadores de Zara y Apple, respectivamente) no tienen estudios universitarios. Cierto. De hecho, lo mismo le ocurre al 93% de los emprendedores de nuestro país. ¿Por qué? Porque en la universidad suele enseñarse aversión al riesgo: generar una “gran idea”, encontrar un nicho inexplorado, disponer de suficientes recursos... Pero eso no significa que la formación no sea vital, esencial. Lo que ocurre es que es condición necesaria pero no suficiente. El desarrollo (del que disfrutó Jesús como dependiente o el que puede tener cualquier profesional a través del coaching) es la condición suficiente, complementaria a la formación. Por eso hay que precisar los términos.
Finalmente, Jesús combate a las empresas preferidas para trabajar, que llama “empresas del buen rollito”. Cuando coteja esas empresas preferidas con las de mejores resultados, no coinciden. Y apunta: “bajo este razonamiento debería funcionar la siguiente fórmula: empleados contentos = buenos resultados + buena imagen de la empresa”. El autor pone el ejemplo de Hewlett Packard (donde también ha trabajado, con el gran Luis Carlos Collazos): “HP y sus empleados se convirtieron en un buen matrimonio. Una relación, una excelente relación, en la que la comodidad había matado la pasión”. A fuerza de querer ser crítico, Jesús se mete, me imagino que involuntariamente, en un laberinto. Hay decenas de investigaciones que demuestran que ser un lugar preferido para trabajar te convierte en una empresa más rentable, más longeva y más valiosa. Pero no en los resultados de un año (de hecho, las compañías que maximizan el beneficio de un año hipotecan el futuro y atentan contra su sostenibilidad). El clima laboral supone el 44% de los resultados de negocio, según demuestra el profesor Roberto Luna de la Universidad de Valencia. Pero llamamos clima de alto rendimiento a un ambiente de satisfacción, de desempeño y de desarrollo; de reto y logros, no de “buen rollito”. Se supone que los directores de RRHH, o quienes lo han sido, deberían tenerlo claro. Si no, estamos perdidos.
“No soy un consultor. Lo que digo lo he vivido”, escribe el autor de este libro. Un servidor sí es un consultor, a mucha honra; todo lo que digo y escribo lo he vivido en cientos de organizaciones que nos contratan (por cierto, con el mismo grado de compromiso que los de dentro y mucha mayor independencia de criterio, por lo general). Me siento muy orgulloso de la aportación de valor a nuestros clientes (y de los errores que hayamos podido cometer, si de ellos hemos aprendido), pero no pretendo cambiar a quienes nos consideran innecesarios. Hay que trabajar para los que ganan, no para los que se oponen -además, las empresas neotayloristas perecen antes-. El tiempo da y quita razones.
El libro acaba con este párrafo: “Quizás te estés preguntando: Si una empresa puede ser sensual… ¿puede serlo también un líder? ¿Puedo serlo también yo? ¿Qué características tiene que tener? (…) Por supuesto. Pero de ello hablaremos en otra ocasión…” Si sensual es aquello que conecta con los sentidos, me temo que el libro sobre el liderazgo y los cinco sentidos ya está escrito y publicado.
En fin, me ha encantado leer La Empresa sensual (la que “selecciona, seduce, enamora y mantiene la pasión”) para comprobar que no todo el monte es orégano. Jesús Vega comparte con nosotros una carta de amor a su anterior empresa (comienza con “Confieso que su recuerdo todavía me acompaña” y acaba, con “un agradecimiento para ti, señor Ortega. Sabes que te deseo lo mejor”). Lástima que el amor dejara de ser correspondido, pero así son las cosas. Sobre los consultores, dice en los agradecimientos: “confío en que me disculpéis si he hecho algún comentario inconveniente o injusto”. Lo mismo te digo.