El día bisiesto y las comunidades de práctica

Hoy, 29 de febrero, es el día que sólo aparece cada cuatro años, el que se añade en los bisiestos. Mis abuelos maternos (Leopoldo Villar y Concepción Lázaro) se casaron el 29 de febrero de 1936, hace 72 años. Hoy cumplirían 18 aniversarios de boda, aunque sus hijos, nietos y amigos celebramos en su día (hoy hace 12 años) sus bodas de oro. Cosas de los bisiestos.

Espléndida jornada en Barcelona. Con Julián, un compañero en las labores de consultoría experto en procesos de negocio, y dos directivos de RRHH pertenecientes a una conocidísima multinacional, presente en nuestra vida cotidiana, hemos estado trabajando en el proyecto de transformación de la compañía a cuatro años. Hemos formado una pequeña “Comunidad de práctica” de la que estamos muy satisfechos.

Precisamente el libro que he leído hoy es Cultivando comunidades de práctica, de Etienne Wenger, Richard McDermott y William Zinder. Wenger creó el concepto “comunidad de práctica” en 1991, en la obra Situated Learnig: Legitimate Peripherical Participation, de la que es co-autor con J. Lave.

Una comunidad de práctica se define como “un grupo de personas que comparten una preocupación, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un asunto y que profundizan su conocimiento y sabiduría en esa área interactuando de una forma más o menos sistemática”. Las personas que la forman no tienen necesariamente que trabajar juntos cada día, pero sí que compartir situaciones, aspiraciones y necesidades. Aunque el concepto es relativamente nuevo, abundan las comunidades de práctica a lo largo de la historia (el sociólogo Emile Durkheim las estudió bien).

Hoy son especialmente relevantes por su valor en la economía del conocimiento. El conocimiento es todo un reto: vive en el acto humano de conocer, es tan tácito como explícito (requiere de interacciones como el storytelling, el coaching y el apprenticeship), es tan social como individual (las buenas conversaciones crean conocimiento), es dinámico y suele canalizarse por estructuras sociales.

Las comunidades de práctica se “cultivan”: se planta la semilla en terreno fértil, se riega, se poda (si es necesario) y obtiene frutos: valor a corto y largo plazo, tangible e intangible, de creación y de implantación de la estrategia.

Las comunidades de práctica tienen muchas formas: grandes o pequeñas (en número de integrantes), longevas o efímeras, de cercanía o distribuidas, homogéneas o heterogéneas, corporativas (dentro de una unidad de negocio o de una empresa) o transfronterizas, espontáneas o intencionadas, irreconocidas o institucionalizadas… Pero siempre cuentan con tres elementos: un dominio (identidad común) de conocimiento, una comunidad de personas y una práctica compartida (modelos, ideas, herramientas, información, lenguaje, historias, documentos). ¿Hay un tamaño? Según los autores, el que asegure una masa crítica sin inhibir la interacción (confianza, apertura): entre 15 y 50 personas.

Obviamente, las comunidades de práctica no son jerarquías funcionales, ni equipos de proyecto (con un objetivo muy definido) ni asociaciones profesionales.

En el mencionado libro se nos ofrece siete principios para cultivar una comunidad de práctica:
1. Diseño para que evolucione convenientemente
2. Diálogo abierto sobre perspectivas internas y externas
3. Distintos niveles de participación (coordinador, núcleo, activos, periféricos, externos)
4. Desarrollo de espacios públicos y privados de la comunidad
5. Foco en el valor
6. Combinar familiaridad e ilusión por el reto
7. Creación de un “ritmo” (ni muy lento, ni exageradamente rápido)

En el desarrollo de todas comunidad de práctica se viven etapas sucesivas: potencial (descubrimiento, imaginación), efervescencia (incubación, valor inmediato), madurez (foco, expansión), “stewardship” (servidumbre/administración: propiedad, apertura) y transformación (vive o muere). Además del coordinador, una figura esencial en las comunidades de práctica es el “bibliotecario”, que custodia los documentos.

Las comunidades de práctica no son la panacea. Pueden tener su “lado oscuro”, sus tentaciones: narcisismo, marginalidad, factualismo, igualitarismo, dependencia, estratificación, desconexión, localismo, documentismo, amnesia, dogmatismo, mediocridad, política irracional, cortoplacismo, cultura inmovilista, etc. Las que funcionan generan un “círculo virtuoso”: aspiraciones elevadas, mayor efectividad, mayor reconocimiento, mayor compromiso. Las que no, sufren de un “círculo vicioso”: aspiraciones limitadas, escasa efectividad, mínimo reconocimiento, bajo compromiso. Para la creación de valor, el propósito, los objetivos, los recursos y la medición son imprescindibles.

Ejemplos de comunidades de práctica podemos encontrarlos en Shell, Toyota, Chrysler, Hewlett-Packard, Colgate-Palmolive, McKinsey… Una figura esencial en esta era del conocimiento y del talento individual y colectivo.