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viernes, 12 de febrero de 2016

Top Employers: Imán de Talento y Supervivencia

         Espectacular la cena de gala de los Top Employers anoche en el Palace de Madrid. 73 compañías merecedoras de uno de los más prestigiosos galardones ligados al talento empresarial, 420 profesionales reunidos en torno al Ciclo Estratégico del Talento.
         En El Economista, la relación y fotos de los Top Employers: ABB, Abbott, Accenture, Adidas, Almirall, Altadis, Alten, Altran, Amadeus, Atento, Avanade, Axa, Bankinter, Boehringer Ingellmein, British American Tobacco, BSH, Calidad Pascual, Canon, Cepsa, Cetelem, Chiesi, CAPSA, Danone, DHL, Electrolux, Enagas, Everis, EY, Ferrovial, Gas Natural Fenosa, Goodyear, GroupM, Grupo Cortefiel, Saint Gobain, Heineken, Hilti, Ikea, ING, Janssen, Joh Deere, JTI, KPMG, LG, Leroy Merlin, Lyreco, Makro, ManpowerGroup, Mantequerías Arias, McDonald’s, MSD, Nationale Nederlanden, Novartis, Olympus, Orange, PageGroup, Pepsico, Phillip Morris, Repsol, Roche, Sabic, Sanitas, Scania, Schindler, SEAT, Technip, Thales, Valeo, Vodafone, Wolkswagen Audi, Zardoya Otis, Zurich.
          Y también un artículo de un servidor sobre Supervivencia de las compañías Top Employers. Es el siguiente.
         Pensar que las empresas están exclusivamente para ganar dinero es confundir los medios y los fines. Es como creer que los seres vivos están para respirar. Respirar es imprescindible, pero no suficiente. La vida es mucho más. Las empresas necesitan ser rentables, pero deben ser sostenibles para continuar con el propósito de servir a sus clientes.
Vivimos tiempos particularmente inquietos. Estamos en un mundo VUCA y sabemos positivamente que la clave para navegar con solvencia en aguas turbulentas es el Liderazgo en el sentido más amplio de la palabra. Collins y Porras demostraron que las empresas que perduran se toman muy en serio su visión, su misión y sus valores. Y Reg Revans, el padre del aprendizaje experiencial, enunció una ley esencial: “La supervivencia de todo organismo vivo depende de que su tasa de cambio sea igual o mayor a la del entorno”. En la cuarta revolución industrial, en del capitalismo al talentismo, el cambio es crecientemente acelerado.
Para que nuestras empresas sobrevivan, sabemos lo que hemos de hacer (marcar la pauta, desde valores arraigados, transformarse al ritmo de los tiempos) y sin embargo, muchas organizaciones muestran disonancia entre el discurso y la realidad. La prueba es que la esperanza de vida de las compañías ha pasado de 75 años en la década de los 40 del siglo pasado a los 15 años actuales. En España, se sitúa 12 años… y bajando.
Top Employers reconoce a las empresas con altos estándares para el talento, certifica a las compañías por sus procesos de gestión del talento. ¿Qué valor tiene ser una Top Employer? Por un lado, diferencia a los auténticos imanes de talento, atractivas para trabajar en ellas. De otra, como el talento que no se aprecia se deprecia, son empresas que fomentan el aprendizaje, el desarrollo, imprescindible para la supervivencia.     


         Mi agradecimiento a David Plink, Hans Rothweiler (que ayer desveló que en los últimos tres años el crecimiento del valor de la acción de las Top Employers sobrepasó al resto de las compañías en un 57%) y Robert Schaefer, a Salvador Ibáñez, Victoria, Marian y todo el equipo del Top Employers Institute, a los centenares de participantes y especialmente al equipo de Personas y Talento de ManpowerGroup con Loles Sala al frente, a Mª José Martín (DG de Right Management y ManpowerGroup Solutions) y Pablo Urquijo (DG de Experis).
         El libro de hoy ha sido ‘De Arquímedes a Eisntein. Los 10 experimentos más bellos de la física’, de Manuel Lozano (apasionante y entretenidísimo) y el informe de Desarrollo del Liderazgo del Top Employers Institute, que señala seis poderosas tendencias:
-       Liderazgo Colectivo
-       Definir los líderes por influencia (autoridad moral)
-       Responsabilidad individual
-       Involucración auto-selectiva
-       Rendimiento de negocio
-       Innovación en los métodos

Entre los casos que se presentan, EY (Sudáfrica) o Pepsico (Holanda).          

jueves, 11 de febrero de 2016

Avanzar en el Liderazgo a cada nivel de la organización

Cuarta jornada consecutiva en Madrid. Hoy, reuniones de Dirección y la cena de gala de Top Employers en el Hotel Palace. El diario ‘EL Economista’ ha hecho hoy un despliegue sobre las empresas Top Employers, que trataré mañana en este blog.
         He estado leyendo del McKinsey Quarterly el artículo ‘Leadership in context’ (el Liderazgo en contexto): www.mckinsey.com/insights/organization/leadership_in_context?cid=other-eml-nsl-mip-mck-oth-1602 de Michael Bazigos (Head of Organizational Science, oficina de Nueva York), Chris Gagnon (New Jersey) y Bill Schaninger (Philadephia).
         Los autores parten de una reflexión interesante: “los grandes líderes complican el desarrollo del liderazgo”. Pensemos en Churchill, Gandhi, Lincoln, Golda Meir, Shackelton… Pues es verdad. ¿Dónde están sus sucesores? Después de ellos, el diluvio.
         En el contexto empresarial, la efectividad depende menos de algunos individuos (por brillantes que sean) y más del reto y las condiciones de la compañía. Es lo que en McK llaman “salud organizacional” (otros lo consideramos “talento”, entendido éste como capacidad por compromiso en el contexto adecuado; talento individual y colectivo).
Hay una escalera de “liderazgo situacional” (en realidad, el término nos evoca a hace 50 años). En la base, cuatro pilares: orientación a los demás (empatía), colaboración en el grupo (trabajo en equipo), gestión del cambio (flexibilidad) y perspectiva crítica. Las empresas son más efectivas (pasan del cuartil 4º al 3º) cuando se añaden la resolución de problemas, la resiliencia (recuperarse de un problema) y la objetividad (decisiones basadas en hechos). Pasan al 2º cuartil si además sus líderes centran al grupo en la tarea, son rápidos y ágiles, mantienen una fuerte orientación a resultados, clarifican los objetivos y sus consecuencias y ofrecen distintas perspectivas. Y finalmente alcanzan la cumbre (el primer cuartil) si se basan en los valores organizativos y consiguen que las personas den lo mejor de sí mismas.
El estudio está basado en opiniones de más de 375.000 profesionales de 165 empresas. “Nuestra investigación sugiere que el comportamiento de liderazgo más efectivo refleja el estado de salud organizacional de una compañía”. Efectivamente, su contexto: su cultura, su clima, su compensación y su grado de colaboración. Diferentes situaciones, diferentes cursos de acción.
Scott Keller y Colin Price publicaron en 2011 ‘Beyond Performance’ (Más allá del rendimiento), en el que las empresas con “salud organizacional” (es decir, con un ciclo estratégico de talento desarrollado) obtienen el triple de rentabilidad para el accionista que las poco saludables. La correlación es robusta con los resultados financieros y el éxito operativo.
Esta “salud organizacional” la concretaron en nueve dimensiones: Dirección (Visión compartida, Claridad estratégica, involucración de los empleados), Responsabilidad, Coordinación y control, Orientación externa, Liderazgo, Innovación y aprendizaje, Capacidades, Motivación, Cultura y clima.
Mi agradecimiento a estos expertos.

          

miércoles, 10 de febrero de 2016

Las nuevas reglas del Engagement en un mundo VUCA

Miércoles de ceniza. La imposición de la ceniza nos recuerda nuestra provisionalidad terrenal: “polvo eres y en polvo te convertirás”. Se trata de una antigua tradición judía que la Cristiandad tomó en el año 384 como símbolo de los 40 días de penitencia. “Recibir la ceniza” denota una actitud de humildad y mejora continua.
El próximo 16 de febrero el Human Age Institute celebrará en Barcelona la jornada ‘Lab to Life: Impacto estratégico de las iniciativas de talento en la transformación de las compañías líderes’, con la colaboración del Observatorio de Recursos Humanos – ORH, en el Aula Magna de la Casa Convalescencia, de 9.30 a 11.30 horas.
El encuentro contará con la participación de Álex Rovira, mentor del área de Comunicación y Personas, y de un servidor como mentor del área de Coaching del Human Age Institute. El director de Recursos Humanos de DKV Seguros, Jorge Díez-Ticio, explicará la iniciativa estratégica de la compañía bajo el título ‘Desarrollo de un modelo de dirección de personas a través del coaching’.
Al igual que en el ‘From Lab to Life’ del pasado 28 de enero en Madrid, Juan Ignacio Apoita, ex director global de Recursos Humanos de BBVA, compartirá los 10 puntos clave que diferencian a una compañía Human Age, además de las iniciativas estratégicas que mayor impacto han tenido en la transformación de importantes compañías impulsoras de Human Age Institute. La bienvenida y la presentación a los asistentes correrá a cargo de la directora de Human Age Institute, Loles Sala.
 “From Lab to Life” es un nuevo ciclo para acercar a la realidad de las organizaciones las iniciativas determinantes para liderar el ciclo de Talento desde una perspectiva humanista. Para inscribirte: www.humanageinstitute.org/from-lab-to-life-barcelona/?utm_source=ORH&utm_campaign=dcf82e37bb-Jornada_From_lab_to_life&utm_medium=email&utm_term=0_00108ebeb0-dcf82e37bb-&ct=t(Jornada_From_lab_to_life)
         La lectura de hoy ha sido ‘Team of Teams. New rules of engagement for a complex world’ (Equipo de equipos. Nuevas reglas de involucración para un mundo complejo), del retirado General de cuatro estrellas  Stanley McChrystal, 34 años de servicios, que fue el comandante del teatro de operaciones en Irak en 2003 y posteriormente en Afagnistán. En este texto, best-seller del New York Times, nos propone combinar la agilidad, adaptabilidad y cohesión de un pequeño equipo con el poder y los recursos de una gran organización.
En el prólogo, Walter Isaacson, autor de la biografía de Steve Jobs, comenta que las innovaciones no son fruto de un visionario, sino de un “equipo de equipos”, y era de lo que el fundador de Apple se sentía más orgulloso por encima de un producto en particular.
El libro está escrito por el Gral. McChrystal, los SEALs Dave Silverman y Chris Fussel y el experto en Liderazgo de Yale Tantum Collins. Un cuarteto que narra sus experiencias en cinco partes:
- El problema de Proteo. Con el conflicto bélico en Irak en 2004, lecciones de cómo han cambiado las organizaciones desde el taylorismo (que se ha convertido en una “línea Maginot”. De las jerarquías clásicas a las redes (networking). La inmunóloga Kristina Talbert-Slagle considera que las insurgencias son como el virus del SIDA. Como ejemplo, Nelson en Trafalgar: gestionar el caos. “el cambio tiene menos que ver con la táctica y las nuevas tecnologías que con la arquitectura y cultura internas. Es un tema de management”. De lo complicado a lo complejo (teoría del caos): la impredictibilidad es incompatible con los modelos reduccionistas. “La predicción no es la única manera de confrontar las amenazas. Podemos desarrollar la resiliencia y el aprendizaje”. Menos eficiencia (taylorista), más reconfigurar la agilidad.
- De muchos, uno. Del comandante al equipo. La magia y los mitos de los equipos. Preston Cline (Wharton) ha analizado equipos en misiones críticas y ha demostrado la importancia de la adaptabilidad a gran escala. MECE: Mutuamente Exclusivo y Colectivamente Exhaustivo. El “equipo de equipos” es una organización con varios equipos interconectados.  
- Compartir. Las misiones Apolo de la NASA, las fuerzas especiales en Fallujah se explican desde el pensamiento sistémico: interdependencia, compartir información, cambio cultural hacia un esfuerzo disciplinado y consciencia compartida. Cooperación entre silos, vínculos laterales (para romper el “dilema del prisionero”). En un mundo interdependiente, los cubículos no tienen sentido.
- Desapego. La historia, ventajas e imperativos del empowerment en la ejecución. Liderazgo “eyes on, hands off” (poniendo el ojo y no las manos). El/la líder no debe ser un/a ajedrecista, sino jardiner@.
- Mirando hacia delante. Elementos como la confianza, un propósito común, una consciencia compartida y una ejecución con empowerment permitieron la caza de Abu Musab Al-Zarqawi. La velocidad y la interdependencia en el entorno crean complejidad. La combinación de consciencia compartida y ejecución con empowerment crean una organización adaptable capaz de responder a problemas complejos. Las empresas deben ser organizaciones más transparentes y orgánicas.

Un texto de vanguardia, con poderosos ejemplos de Oriente Medio en el que la formación y recursos no podían con la velocidad y flexibilidad. La noción de “equipo de equipos” (comunicación transparente, decisiones descentralizadas) resulta útil para la flexibilidad y agilidad que hoy se requieren.

Mi gratitud al cuarteto de autores.

martes, 9 de febrero de 2016

Los cuatro signos de las personas inseguras

Martes de carnaval. Así llamó Valle Inclán, como sabes, a su trilogía teatral de 1930, compuesta por ‘Las galas del difunto’, ‘La hija del capitán’ y ‘Los cuernos de Don Friolera’. Los “Martes” son los dioses de la guerra, los tiranos. Son “de carnaval” porque son de pega, sucedáneos, de broma. Tres parodias relativas al estamento militar (en general, al “ordeno y mando”) y al concepto del honor (y por extensión, de la dignidad, del humanismo). En 2008 se representaron estos esperpentos para TVE, con mi querido Juan Luis Galiardo en el papel de Don Friolera.
He estado en la web de Psychology Today el interesante artículo de la Dra. Susan Krauss Whitmore sobre ‘Los cuatro signos de las personas inseguras… y lo que tiene que ver el narcisismo con ello’.
Según la autora, es el tipo de gente que te amarga el día. Se consideran a sí mismas “muy importantes” y te dejan a la altura del betún. Susan nos propone utilizar una serie de herramientas de detección para que nos podamos sentir mejor.
Es lo que Alfred Adler denominó “complejo de inferioridad”. Para este psicoanalista vienés, la gente que se siente de menos trata de compensarlo mostrando una supuesta superioridad. Se alegra si los demás se sienten infelices. Esta lucha por la superioridad era para Adler el núcleo de su neurosis.
Se trata de un desorden de la personalidad narcisista, que busca explotar su autoestima. Hay dos tipos de narcisistas, los grandiosos (que se sienten “lo más”) y los vulnerables (que más allá de sus bravuconadas se sienten débiles). En ambos casos, tratan de que te sientas menospreciado. El narcisismo no siempre llega a niveles patológicos, pero está ahí.
El años pasado, 2015, el psicólogo británico James Brookes, de la Universidad de Derby, investigó lo que se puede aprender del narcisismo en la vida cotidiana, en términos de autoestima y autoeficacia (la confianza de un@ mism@ en tener éxito).
El Dr. Brookes analizó la relación entre narcisismo abierto (grandioso) y encubierto (vulnerable), autoestima y autoeficacia. Y descubrió que los narcisistas abiertos tenían la autoestima más alta y por eso se sentían “especiales”. Los narcisistas abiertos también tenían mayores niveles de autoeficacia, sentían que podían lograr cualquier cosa.
¿Cómo interpretar las acciones de los narcisistas? Según Brooke:  
  1. Las personas inseguras tratan de que tú te sientas insegur@.
Proyectan sus inseguridades en ti, ni más ni menos.
  2. Las personas inseguras tienen que exhibirse constantemente.
Presumen en todo momento de su elegancia, de su glamour, de su sabiduría, de su elocuencia. De lo fantastic@s que son. “No tienen abuela”, como se suele decir.
 
  3. Las personas inseguras alardean de humildad demasiadas veces.
Es la gente que aparece en Facebook quejándose de un viaje que tienen que hacer (por la importancia de su trabajo), o del tiempo que pasan viendo jugar a sus hijos (porque son unos padres fabulosos).
  4. Las personas inseguras suelen ser unos quejicas.
Las personas con complejo de inferioridad suelen mostrar el alto nivel de vida de que disfrutan. Suelen ser un@s snobs que te echan en cara que viven mejor que tú. Lo que tú logras, ell@s lo superan.
En definitiva, detectar las inseguridades ajenas es conveniente para no caer en la trampa de minar tu autoestima y autoeficacia. Te hacen dudar, no por ti, sino por su narcisismo.
Gracias a la Dra. Susan Krauss y a James Brookes por sus investigaciones y reflexiones.


         Pues eso, martes de carnaval. Y mañana, miércoles de ceniza.