Páginas vistas en total

lunes, 26 de enero de 2015

#Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital


Lunes de reuniones de proyectos, de propuestas y de avances con el Human Age Institute. He podido desconectar a una hora prudencial para poder ir a ver ‘Into the woods’ de Rob Marshall (director de ‘Piratas del Caribe’) con mi hija Zoe en el cine. La historia de una malvada bruja (Meryl Streep) que ha impedido tener hijos a un panadero y su mujer (James Corden y Emily Blunt) y se adentra en el bosque para “enseñar” lecciones a Caperucita (Lilla Crawford), Cenicienta (Anna Kendrick), Rapunzel (Mackenzie Mauzy), Jack y las habichuelas mágicas o el Lobo (Johnny Depp). Es la primera adaptación de Disney a un musical de Broadway (con música y letra de Stephen Sondheim y libreto de James Lepine). Nominada a tres Óscars (Meryl Streep como actriz de reparto, vestuario y diseño de producción).  
Me ha encantado el libro ‘#Lidertarios. Creando imprendedores en la era digital’, de los hermanos Fernando y Juan Luis Polo, que estuve leyendo ayer. En 1997, Juan Luis fundó (junto a Mari Cruz, la tercera hermana) Territorio creativo, una boutique de servicios profesionales. Fernando se incorporó como socio en 2000, tras dejar su trabajo en PwC. En 2005 nació su blog del mismo título y cuatro años más tarde la agencia se refundó en los medios sociales. Son autores de ‘#Socialholic’, publicado hace tres años.
Se trata de un texto apasionante. 300 páginas en cinco bloques:

A. La era de los porqués.
1. La estrategia está sobrevalorada. Fue Peter Drucker quien llevó la estrategia y Michael Porter, de Harvard, quien la depuró (su consultora, Monitor, quebró recientemente). “El siglo XXI requiere una flexibilidad inusitada y el camino se define andando el camino, no mirando Google Maps”. Sí, el futuro viene sin GPS.
2. El amor en los tiempos de Google Glass. “Más amor y menos ‘valores corporativos” (Gary Hamel).
3. La era de los porqués (Simon Sinek, TED). “Necesitamos de liderazgo más que nunca, porque los líderes nos ayudan a responder los porqués y a visualizar tierras prometidas”. “No me des la razón, dame un por qué” (El Propósito es motivador).
4. Graduar la visión (y cómo dinamitarla). Hay 3 tipos de empresas: las “pasaba-por-aquí” (la mayoría), las “hice-un-MBA” y las trascendentes. La paradoja del jefe de la tribu es “Cuanta menos vista, más visión”. O como decía Walt Disney, “no hacemos películas para ganar dinero, sino que ganamos dinero para hacer películas”.
5. Personas primero. La misión cabe en dos palabras: “Personas primero”. “Las empresas, especialmente las grandes, han creado estructuras orientadas a la productividad y la eficiencia, y en su obsesion han elevado sus intereses sistémicos por encima de los intereses de las personas. Revirtamos la tendencia. Crearemos un mundo mejor y evitaremos la quiebra”. Más “soulware”, menos software.
6. La empresa social. La RSC puede sonar a postureo. Se trata de crear “valor compartido” con la sociedad y meterlo en la cuenta de resultados.
7. Capitalismo consciente. Ejemplo: Whole Foods Market, con una rotación de profesionales de menos del 10% (muy baja para el sector).
8. El poder de la motivación intrínseca. La pasión vale más que la zanahoria. Para retener el talento (mejor, fidelizar) y fomentar la innovación, una cultura de emprendimiento interno. Visión, Desarrollo y Empowerment. “La motivación intrínseca mueve montañas. La motivación extrínseca se mueve con montañas de dinero”.
9. Visión, desarrollo, autonomía… Solo un quinto de los profesionales están realmente comprometidos con su empresa. Siguiendo a Daniel Pink (‘La sorprendente verdad sobre qué nos motiva’), la motivación depende de tres ejes de actuación: Fijar una Visión, Pemitir el desarrollo personal y profesional, Incrementar la Autonomía.
10. La falacia del “work/life balance”. Lo vital es sentir los domingos por la tarde las ganas de ir a trabajar el lunes. “Acabemos ya con la balanza que opone diversión y trabajo”. “Las autoridades sanitarias advierten que incorporar vida en el trabajo puede provocar risas y otras pasiones desconotroladas”.

B. Únicos, no mejores
1. Únicos, no mejores: La Estrategia de Océano Azul (Chan Kim, Renée Mauborgne). “Nosotros nos obsesionamos con la idea de ser únicos”. Requiere esfuerzo y tiene premio. “No hay dos sin tres. Seamos uno o ninguno”.
2. Relevantes, no gordos. Es más emocionante y rentable convertirnos en una empresa aspiracional, que atrae talento y clientes. “Social Business: una empresa que la gente quiera que exista”.
3. Horas, Resultados, Valor. Es difícil facturar mes a mes las sonrisas, los abrazos, los “wows” y el valor potencial. “Nos vemos idealmente como piezas de transformación”.
4. De burbujas y remolcadores. “Si pretendes cambiar el mundo, es mejor mirarte en el espejo y empezar por ti mism@” (Michael Jackson, Man in the mirror).
5. A la innovación por el engagement. Debemos equilibrar la eficiencia (mantra del siglo XX) con la innovación (mantra del XXI).
6. Imprendedores en la empresa líquida. “El consenso mata la innovación, la espontaneidad, la frescura y puede acabar con el imprendimiento. Los comités no se diseñaron para tomar decisiones “disruptivas”, sino para buscar la eficiencia operacional”.
7. Aprende a levantarte. Dos empresas cambiaron las reglas de la producción el siglo pasado: Ford y Toyota. “Fail often, fail quick, fail cheap”. Como ejemplo, ING Direct, el banco que sigue siendo una startup. Por segundo año consecutivo, nº 1 del Great Place to Work. Son lo que dicen ser.
8. Oda al mestizaje. “Pertenecemos a la era de la fluidez y el hibridismo” (Salvador Pániker). “Difícil crear un plato memorable sin contraste de sabores”.
9. Tecerianos primero. “Employees first, Customers second” (HCL). Servicio, no servilismo. Talento primero, Clientes felices.
10. La empresa abierta. Erigirse en plataforma posibilita un crecimiento robusto y rápido. “Hagamos a diario una jornada de puertas abiertas”.

C. Organizar el Caos.
1. Inteligencia colectiva. “La meritocracia se impondrá a la autoridad jerárquica”. “Un cerebro colectivo para introducir orden en el caos de la anarquía”. Como ejemplo, DKV Seguros: lo que hacemos, lo hacemos entre tod@s.
2. El sistema operativo del cerebro colectivo. Es el uso de una red social interna, como Yammer o Socialcast.
3. El mundo es nuestra oficina. Un horario flexible y teletrabajo, con responsabilidad y coordinación. “No se incuban ideas (ni huevos) calentando la silla)”.
4. Operaciones 2.0.: Una empresa conectada. La organización piensa globalmente en Recruiting, Evaluación continua, Soporte en red; Gestión de recursos, Gestión del conocimiento, Gestión de proyectos, Estudios y documentación. “La productividad se libera por las conexiones sinápticas del cerebro colectivo”.
5. De bote a fragata. El tamaño de una organización pasa por “números mágicos”: 10, 35, 70, 100, 150 (Dunbar). “El tamaño importa”. Nuestra cultura es la poción mágica de Astérix y Obélix.
6. Organización Yin Yang. Una organización crece basada en el equilibrio de principios opuestos. “Nos conocemos todos, nos queremos todos”. “Fue el organigrama lo que mató a la estrella de la radio (y al gato)”.
7. Una red de oficinas, no reinos de taifas. La cultura es el factor diferencial de atracción, fidelización y desarrollo del talento. “En una empresa de servicios profesionales, es el sistema neurálgico que conecta el cerebro colectivo y puede multiplicar el valor entregado”. Diferenciemos entre valores inmutables y principios adaptables.
8. Los obstáculos de una gestión sin jefes. Frente a la imposición, el contrato entre adultos. “Acatar órdenes es adictivo. No acatarlas también. Lo difícil es pasar de A a B”.
9. Una comunidad cooperativa. “El sentimiento de pertenencia es recíproco”. “No nos obsesionemos por ser socios de una empresa. Luchemos por ser socios de las personas con las que trabajamos” (Comunidad sinérgica).
10. El campo para quien lo trabaja. “¿Accionistas o empleados primero? Una cooperativa no se plantea esa disyuntiva”. Como ejemplo, Mondragón (MCC).

D. Vivir la cultura teceriana.
1. Foco: Hablemos de Cultura. “Hablar de Cultura es una forma de definirla”. “La cultura corporativa no se enjaula en folletos edulcorados”.
2. Desayunos: experimentemos la cultura. Los desayunos son ritos experienciales. “Si vivimos la cultura, Twitter y nuestra agenda deben reflejarlo.
3. Personas buenas y buenas personas. Los buenos profesionales (Aptitud) que sean buenas personas (Actitud). Toda persona bondadosa quiere trabajar con personas bondadosas. “Queremos mantener en máximos el índice de bondad de la compañía”. “Cuando la maldad entra por la puerta, la fe salta por la ventana”.
4. ¿Autoexigencia o látigo? “Un gran poder conlleva una gran responsabilidad” (Spiderman). “El ratio de exigencia con uno mismo versus exigencia con los demás define la grandeza de una persona”. Netflix: con compañeros excelentes hay rendimiento sobresaliente.
5. Reinventarse para volver a morir. Se innova con hechos, no con palabras. “Rutina para vivir, cambio para sobrevivir”.
6. El diablo está en los detalles. “Podemos ser una empresa referente en servicios profesionales de innovación ligada a la vinculación con las personas”. “El último esfuerzo nos hace destacar sobre el ‘yavalismo’ imperante”.
7. Autogestión: el ocaso de los jefes. “Del dicho al hecho, hay muchos jefes que lo impiden”. Ejemplo: la brasileña Semco, de Ricardo Semler. Democracia para combatir el estrés.
8. Radicalmente transparentes. “Más transparencia, más confianza, más compromiso. Parece evidente. Cuando lo ves”.
9. Comunica más y crecerás en armonía. Cinco recomendaciones para Comunicar+: Más comunicación asíncrona, Más proceso, Lluvia fina, Innovar en formatos y canales, Ser valientes en el cara a cara (dar feedback aunque cueste).
10. La magia de los vínculos emocionales y de la Ley de Metcalfe: “El valor del cerebro colectivo aumenta proporcionalmente al cuadrado del número de usuarios conectados”. Ejemplo: la conectividad de Siemens. “Existen pocas empresas especiales, mágicas, emocionantes… y nosotros queremos pertenecer a esa clase”. Debemos contratar (y despedir) conforme a la cultura.

E. Retrato de un lidertario.
1. Creer o no creer: ese pequeño matiz. “Cuando te sientes en posesión de la verdad absoluta, vender es el más puro acto de altruismo posible”.
2. La tierra prometida. “La visión corporativa, la finalidad de una organización, es la tierra prometida común”. “Hazme saborear el agua del oasis prometido, y cruzaré el desierto en su busca”. Como ejemplo, Ikea, con Belén Frau como CEO.
3. Liderazgo en comandita. Frente a nuestra predisposición a buscar héroes (eponimia), el trabajo orquestado, en equipo, en comunidad. “Denme a cualquiera, excepto a un esquizofrénico, y haré un líder de él” (Gral. Dave Palmer, Westpoint). “Toda comunidad necesita líderes; todo líder necesita a su comunidad” (una variante de nuestro “no hay equipo sin líder ni líder sin equipo”).
4. El “Service Index”. Es el “Lideramos sirviendo” (“servant leadership”, acuñado por Greenleaf hace casi medio siglo).
5. El profesor y la lluvia fina. “Nuestra imagen del líder se acerca más a la del profesor”. “Intervenir es alienar. Educar es inspirar”. Un líder-profesor, al repetir conceptos, es como un chirimiri que cala sin sobresaltos.
6. Predicar con el ejemplo. Por integridad y coherencia del líder. “No hagas lo que digo, haz lo que hago”.
7. El músculo del tesón. Las 10.000 horas de práctica deliberada (Malcolm Gladwell, Outliers). Las tres características fundamentales del Liderazgo (Daniel Goleman) son la fuerza de voluntad, la empatía y la curiosidad. “Grit” es el tesón, tenacidad y perseverancia. “Cuando no hay atajo, los persistentes ganan, los genios vagos se retiran, los simples mortales se cansan y los listillos se caen buscándolo”. Los autores ponen como ejemplo a Carina Szpilka, Mentora del área de Nuevas Tendencias del Human Age Institute y VP de Unicef, “una directiva apasionada por las personas”.
8. Somos lo que leemos. “Leer, especialmente libros, como formato profundo y exhaustivo de reflexión, forja líderes”. Para escribir hay que leer. “Si no encuentras tiempo para leer, yo no tendré tiempo para escuchar”.
9. Escribe, que algo queda (“Cuanto más me leo, más me creo”). Hablar en público (“Piensa en ellos, no en ti”). Escuchar, leer, escribir y hablar han sido siempre las herramientas del líder.
10. Arte y ciencia en un mismo cerebro (magia y lógica). La ciencia de los datos y el arte de la comunicación. Visualiza (“Una imagen vale más que 1.000 palabras. Un vídeo muestra 25 fotogramas por segundo. Un mapa puede conducirnos al tesoro”), Conversa (“hablando se entiende la gente, aunque no toda la gente lo entienda”), Empodera (vertical y horizontal, de arriba abajo y de abajo arriba). Antes Humilde que muerto de Hybris (soberbia). “Cuanto más convencidos estamos de haberlo merecido, más lejos estamos de merecerlo”. Marca Corporativa y Personal: “Que tu logo no eclipse a las personas que representa”.

Gran libro. Como dicen Fernando y Juan Luis Polo para despedirse: “Nos leemos, lidertario”. Mi gratitud hacia ellos, que van por el buen camino del Talentismo. 

domingo, 25 de enero de 2015

La adecuación persona-puesto de los presidentes del gobierno y los jefes de Estado españoles


He estado leyendo el libro ‘Políticos españoles. Liderazgo y personalidad’, de Víctor M. Pérez Velasco. Doctor en psicología, profesional de RRHH en distintas multinacionales, Pérez Velasco (Segovia, 1947) está vinculado a Thomas International desde 1997. En este texto utiliza la herramienta DISC para analizar profesionalmente (por observación) a los jefes de gobierno de la democracia, desde Suárez a Rajoy, y a los dos anteriores jefes de Estado, Franco y el rey Juan Carlos I.
El modelo de evaluación DISC fue creado por el Dr. W. Moulton Marston (1893-1947), por cierto autor de un personaje como “WonderWoman” (la Mujer Maravilla, cuya “pose” reivindica Amy Cuddy). En su libro ‘Emociones de la gente normal’ (1928), Marston consideraba que las personas nos comportamos según dos ejes: actividad-pasividad y amigable-hostil, lo que nos aporta cuatro patrones de conducta: Dominancia (actividad en ambiente hostil), Influencia (actividad en ambiente favorable), Sumisión (pasividad en ambiente favorable), Conformidad (pasividad en ambiente hostil). La Dominancia es orientación al poder, la Influencia es relación con las personas, la Estabilidad es el ritmo de trabajo y Conformidad, el seguimiento y respeto de las reglas. El motivador de la Dominancia es la Autoridad, el de la Influencia es el reconocimiento, el de la Estabilidad es la seguridad y el de la Conformidad, operar con procedimientos. El temor es el fracaso, el rechazo social, el cambio y el conflicto, respectivamente. El Liderazgo D es directivo, el I es motivador, el S es organizador y el C burocrático. El negociador D destaca en el cierre, el I en la presentación, el S la fidelización, el C los detalles y datos. La comunicación del Dominante es contundente (ordena), el influyente es conversador, el estable escucha y el del conforme, la comunicación escrita.
El modelo Thomas, que emplea el DISC, es coherente con el “managerial grid” (malla gerencial) de Blake y Mouton: orientación a la tarea ves orientación a las personas. Según el autor, el perfil ideal del puesto de presidente del Gobierno de España es Directivo-motivador: alto en D y algo menor en I, bajo en C y aún más bajo en S. El de jefe del Estado, es alto en I, S, C y bajo en D (Motivador-organizador-burocrático).
En la segunda parte, Víctor analiza los presidentes de gobierno:
- Mariano Rajoy Brey: CS/ID (Conformista, cuidadoso, exacto, lógico, perfeccionista, preciso, sistemático, amable, atento, fiable, meticuloso, persistente, prudente, escuchador, cohibido, indagador, reflexivo, reservado, serio, suspicaz, apacible, complaciente, dubitativo, indeciso, conformista). Sus estilo es burócrata-organizador (falta de decisión, excesiva cautela, lentitud, mala comunicación). Su adecuación al puesto (siempre según Víctor Pérez Velasco) es del 0%.
- José Luis Rodríguez Zapatero: ISD/C (Amistoso, comunicativo, influyente, interactivo, locuaz, persuasivo y positivo; Amable, atento, fiable, meticuloso, metódico, persistente, prudente, buen escuchador; Impulso, competitivo, enérgico, inquisitivo, directo, emprendedor, asertivo; Terco, fuerte voluntad, firme, independiente, persistente). Su estilo es motivador-organizador-directivo (comunicador controvertido, asalto a las reglas). Su adecuación al puesto es del 75%.
- José María Alfredo Aznar López: DC/SI (Asertivo, competitivo, directo, emprendedor, enérgico, impulsor e inquisitivo; Conformista, cuidadoso, exacto, lógico, perfeccionista, preciso y sistemático; Activo, alerta, expresivo, inquieto y móvil; Cohibido, indagador, reflexivo, reservado, serio y suspicaz. Su estilo es directivo-burócrata (determinación, pobre encanto en la comunicación, respeto a las normas). Su adecuación al puesto es del 50%.
- Felipe González Márquez: ID/SC (Amistoso, comunicativo, influyente, interactivo, locuaz, persuasivo, positivo; Asertivo, competitivo, directo, emprendedor, enérgico, impulsor e inquisitivo; Activo, alerta, expresivo, inquieto y móvil; Voluntarioso, firme, independiente, persistente y terco). Su estilo es motivador-directivo (alta seducción, asunción de riesgos) y su ajuste, del 100%.
- Leopoldo Calvo-Sotelo y Bustelo: SC/DI (Fiable, prudente, amable, persistente, escuchador, atento, metódico y meticuloso; Conformista, cuidadoso, sistemático, preciso, exacto, perfeccionista y lógico; Dubitativo, apacible, indeciso, conformista, complaciente; Reservado, reflexivo, suspicaz, cohibido, indagador y serio). Su estilo es organizador-burocrático (insípido en la comunicación, cauteloso). Adecuación del 0%.
- Adolfo Suárez-González: DIC/S (Asertivo, competitivo, directo, emprendedor, enérgico, impulsor e inquisitivo; Amistoso, comunicativo, influyente, interactivo, locuaz, persuasivo y positivo; Conformista, cuidadoso, sistemático, preciso, exacto, perfeccionista y lógico; Activo, alerta, expresivo, inquieto y móvil). Su estilo es directivo-motivador-burocrático (alto impacto y comunicación). Adecuación del 75%.
Respecto a los jefes de Estado, Don Juan Carlos I es I/CSD, con adecuación del 50% y Francisco Franco Bahamonde, DS/IC con un ajuste del 25% como jefe de Estado y un 50% al de presidente de gobierno.
Gracias, Víctor, por esta reflexión tan profesional. Un enfoque muy riguroso.
Me ha gustado, más allá del enfoque “de selección” (adecuación persona-puesto) de estos ocho personajes de nuestra historia, el “síndrome de hybris” (de soberbia), que convirtió la segunda legislatura de Aznar en “aznarismo”, la de ZP en “zapaterismo”, la de FG en “felipismo” y la dictadura en “franquismo”.
Una adecuada selección es esencial, pero no suficiente. ¡Ay, si nuestros jefes de estado y de gobierno hubieran aprovechado el coaching estratégico como hubieran debido!                        

sábado, 24 de enero de 2015

El desarrollo del talento y el Rey Lear


Hoy sábado es día de entierro y de duelo, de melancolía y de preciosos recuerdos.
Ayer pude disfrutar de la sesión sobre Desarrollo del Talento en el Programa de Coaching Ejecutivo y Deportivo de la Universidad de Málaga, con un magnífico grupo de entrenadores, deportistas, emprendedores, empresarias… Me encanta “provocar” lo que hoy sabemos y podemos sentir sobre el Talento, como poner en valor, como Capacidad por Compromiso por el Contexto adecuado, como algo móvil que se debe cultivar. Muchas gracias a quienes formáis parte de este maravilloso programa, de una de las mejores universidades de nuestro país.
He estado viendo, al llegar al Tryp Alameda (un hotel que me encanta), el programa ‘Atención, Obras’ con Lluis Pasqual (Reus, 1951) entrevistado por Cayetana Guillén-Cuervo (una presentadora a la que admiro). Hijo de panadero, Lluis es un gran director de escena. Ha representado a Chejov, a Shakespeare (Hamlet, La tempestad), a Lorca (La casa de Bernarda Alba), a Valle-Inclán (Luces de Bohemia), a Harold Pinter (Celebración), a Juan Mayorga (La Paz Perpetua), etc. Fundó el Teatre Lluire en 1976, al que volvió en 2010, en plena crisis, para reflotarlo desde el gusto del público. Un justiciero de nuestro tiempo. Ahora nos propone ‘El rei Lear’ hasta el 27 de febrero, con Núria Espert representando el monarca.
Esta obra de Shakespeare es una profunda reflexión sobre la fidelidad y la lealtad, sobre la sinceridad y la aportación de valor. Esencial para nuestras organizaciones. Traté de analizarla en ‘Shakespeare y el desarrollo del Liderazgo’, porque es un drama atemporal, tan útil hoy como hace cientos de años. Espero ver esta función en Barcelona antes de que sea demasiado tarde.
Ya conoces el argumento: Lear, rey de Bretaña, un viejo tirano mal aconsejado, tiene tres hijas: Goneril, mujer del duque de Albania; Regan, mujer del duque de Cornuailles, y Cordelia, soltera a cuya mano aspiran el rey de Francia y el duque de Borgoña. Con la intención de dividir su reino entre las tres hijas según el afecto que ellas sientan por él, Lear pregunta a cada una cómo le quiere. Goneril y Regan “le hacen la pelota” y cada una recibe un tercio del reino; Cordelia, mucho más digna, dice que le ama como manda el deber. Enfadado por la respuesta, el rey divide su parte del reino entre las otras hermanas, con la condición de que él, con cien caballeros, sea mantenido por una de ellas turnándose.
El duque de Borgoña se retira y el rey de Francia acepta a Cordelia sin dote. El conde de Kent, al lado de Cordelia, es desterrado, pero disfrazado sigue al rey. Goneril y Regan, en cuanto tienen el poder, muestran su verdadera cara, faltan al pacto y le niegan a su padre la escolta de caballeros; cuando el Rey, indignado, rechaza su hospitalidad, le dejan que vague por el campo durante la tempestad. El conde de Gloucester siente piedad del viejo rey y se hace sospechoso de complicidad con los franceses que desembarcan en Inglaterra a instancias de Cordelia; el duque de Cornuailles le ciega.
Para procurar la ruina de su padre, Edmund había calumniado ante él a su hermano, el legítimo Edgard, por lo que huye de la ira paterna. Disfrazándose de mendigo loco, Edgard vive en una cabaña, y precisamente en ella buscan refugio durante la tempestad Lear junto a su bufón y el fiel Kent. Lear, reducido al nivel de un mísero vagabundo, siente por primera vez en su corazón la angustia del sufrimiento humano; la prueba es demasiado ruda y se vuelve loco. Kent lo lleva a Dover, y allí Cordelia lo recibe con cariño.
Las hermanas Goneril y Regan se han enamorado ambas de Edmund, convertido en conde de Gloucester. Goneril, para quitar de en medio a la rival, la envenena; pero en su intención de desembarazarse de su propio marido es descubierta por una carta y Goneril se quita la vida. A Edmund, acusado de traición, lo mata Edgard en un juicio de Dios; vencedor de los franceses, había dado ya orden de ahorcar a Cordelia, prisionera junto con su padre; demasiado tarde, a punto de morir, revela su feroz orden.
Lear, que soñaba con estar siempre al lado de su hija, y por ello soportaba resignadamente la prisión, ve cómo la estrangulan ante sus propios ojos y muere vencido por el dolor. El duque de Albania, que no había aprobado la manera como Goneril trataba a su padre, le sucede en el reino. Edgard, que se había convertido en lazarillo de su padre ciego y le habla quitado de la mente la idea del suicidio, es restaurado en el título con honores.
El drama es uno de los más potentes de Shakespeare. “Los hombres han de tener paciencia para salir de este mundo, tanto como para entrar: todo es estar maduros”. En palabras de Karl Schlegel (1772-1829): “Del mismo modo que en Macbeth Shakespeare llevó el terror a la cúspide, parece que en El rey Lear agotó las fuentes de la piedad”.
Es mejor el espíritu crítico y estar rodead@ de gente inteligente. Mi gratitud a las personas que, más allá de ser fieles como un cánido, son leales y aportan valor.                     

viernes, 23 de enero de 2015

Mentalidad Networking: la eficacia de la solidaridad


Ayer estuve en el NH Eurobuilding, en un acto solidario organizado por José Ángel García: Mentalidad Networking. Un evento con siete ponentes (entre 15-30’ cada uno) y la posibilidad de conectar después entre los participantes. Mi gratitud a los organizadores por una idea tan poderosa.
El primero en el turno de la palabra fue mi amigo Álex Rovira, que nos habló de ‘Creer, Crear, Lograr’. El valor de las creencias, de la creación (la inteligencia al servicio del amor) y de los logros. Una presentación maravillosa, con vídeos inspiradores de Cristóbal Colón (La Fageda) entrevistado por Jordi Évole, de pintor invidente Ataúlfo Casado (una de las “historias de vida” de Aviva) y de los Hoyt. Posteriormente, mi gran amigo Mario Alonso Puig nos habló del poder de las decisiones que cambian nuestra vida. También nos puso un vídeo precioso sobre un chico en la cola de un establecimiento que duda si hablar con una chica y los “universos paralelos” de que lo hiciera o no (ya sabes una de mis frases favoritas, de Shakespeare, “Nuestras dudas son traidoras, porque nos hacen perder aquello que pudimos ganar, por miedo a intentarlo”).
El “tercer espada” de la mañana fue Manuel Campo Vidal, que trató el tema de Comunicar Eficazmente. “El valor de una empresa es la capacidad de su líder para comunicar”. De una forma muy práctica, nos aleccionó para no abusar del powerpoint, de escuchar con atención, de ajustarnos a los tiempos previstos…
La presentación de un servidor se titulaba ‘Desarrollar el talento en la empresa’. Algo que suena a rollo, sin duda. Sin embargo, hemos de replantearnos qué es el talento (“un término de la psicología popular”, como señalaba José Antonio Marina el martes en Valencia), cómo desarrollarlo (la formación es condición necesaria, imprescindible; la actitud es cuestión de emociones, lenguaje y postura; el compromiso es la energía que le ponemos al proyecto; el encaje cultural es irrenunciable) y qué es realmente una empresa (de las 3.139.196 empresas en España –DIRCE-, el 99’88% no pasa de 9 empleados; solo 3.800 cuenta con más de 250 profesionales; “si duplicáramos las empresas medianas, la productividad aumentaría un 15% y se crearían 700.000 puestos de trabajo, según el Consejo Empresarial para la Competitividad, 14-Nov-2014). Precisamente en las sesiones del Foro Económico Mundial que se están celebrando en Davos se están tratando estos temas, en el paso del Capitalismo al Talentismo.
Posteriormente, nos hablaron el propio José Ángel García, que nos contó qué le impulsó a esta iniciativa de Networking solidario (el Padre Ángel recibió 10.000 kilos de alimentos para Mensajeros de la Paz; los ingresos de Mentalidad Networking han ido destinados a la Federación Española de Bancos de Alimentos); Agustín Medina, uno de los mejores publicistas españoles, que trató el paso del marketing de consumo al marketing de usuarios, con una provocadora propuesta: “La comunicación es el nuevo marketing”; y mi apreciada Marta Romo, que nos ayudó a “entrenar nuestro cerebro”, a través del sueño, la actividad contemplativa, “hacer nada” y el brainfitness. Muchas gracias a todos ellos.
Me alegré mucho de ver a grandes amigos como José María Gasalla y Maite, Yolanda y Ana Sáenz de Tejada, José Pedro García, Mercedes Navarro, Antonio García Vaquerizo, Joaquín. Patri Baena, Pablo, etc. Muchas gracias a tod@s vosotr@s por participar.
Anoche, poco antes de las doce, falleció mi abuela materna Conchita. Tenía 100 años. La de mis abuelos Leopoldo Villar y Conchita es una de las más preciosas historias de amor que he podido conocer. Se conocieron muy jóvenes (mi abuelo empezó a trabajar muy joven y mi abuela se enamoró, según contaba ella, “de lo bien que dirigía”), se casaron un 29 de febrero de 1936, sufrieron la guerra civil (mi madre nació el 1 de enero del 37), tuvieron diez hijos y vivieron una vida plena. Mi abuelo se nos fue con 82 años; su esposa ha tenido que esperar dos décadas. Como eran personas muy religiosas, seguro que hay un cielo para ellos en el que vuelven a unir sus almas.
Las personas siempre están con nosotr@s mientras les recordemos y permanezca su legado, me enseñó mi amigo Juan Luis Galiardo.